第7章-营销渠道策略.pptVIP

4.1.2 渠道冲突的起因 角色失称 成员行为越位、失职。 感知偏差 对同一事物的认识不同。 权利分歧 侵害了别人的决策权。 目标矛盾 各成员的利益有冲突。 沟通不足 信息传送不及时、信息失真、相互不信任。 资源缺乏 顾客资源稀缺。 4.1.3 渠道冲突的化解 销售促进激励 进行协商谈判 规范管理制度 清理渠道成员 利用良性冲突 优化渠道管理 4.2 窜货管理4.2.1 窜货的形式 自然性窜货 经销商在无意中向自己辖区以外的市场销售产品。 良性窜货 经销商使其产品流向非重要区域或空白市场。 恶性窜货 经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品。 假货窜卖 经销商将假冒伪劣产品与合法产品一起销售。 4.2.2 窜货的成因 制度缺乏或不规范 管理监控不力 激励措施不当 中间商选择错误或不合适 抛售处理品和滞销品 其他营销措施不合理 4.2.3 窜货的治理 完善分销管理机构与制度。 加强销售通路管理。如：加强监控、促进信息沟通、严肃处理违纪事件等。 签订不窜货协议。 建立合理的差价体系。如：设置适当的利润、管理促销价、灵活的价格政策等。 外包装区域差异化。如：给予不同编码、利用条形码、利用文字标识、采用不同商标、采用差异包装等。 加强企业营销队伍的建设与管理。如：严格营销人员招聘与培训、制定合理的营销人员成长政策、科学地考核营销人员等。 案例：格力的股份制销售公司（上） 格力的早期渠道战略是“发展大户，开拓市场；均衡大户，稳定市场”，但随着市场的扩大，问题出现了。1997年，空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂、冲击别处市场的现象层出不穷。为此，格力公司实行了条形码制度、限制区域销售、控制产品流向、严肃处理冲货者等渠道管理措施，但仍然无法从根本上解决问题。厂家对产品价格的控制大大削弱，经销商之间恶性竞争破坏了市场秩序，对厂家的形象也产生了严重的不良影响。 在湖北武汉，格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“省五金”和“国防科工委”，都是国有企业，销售额都超过一亿元。1996年空调市场竞争白热化，四家都没有赚钱。1997年经销商的进一步价格竞争使得大家元气大伤，航天频临倒闭，国防科工委也面临巨大危机。面对如此窘境，格力似乎只有废旧立新。但中国的市场很特殊，商家的销售力量和信誉都不是厂家能够准确把握的，如果一下更换几个大经销商，势必引起市场的振荡，于格力而言绝对不是理想的选择。既不能控制经销商，又不能更换经销商，格力究竟应该怎么办呢？ 案例：格力的股份制销售公司（下） 经过周密的思考，格力决定由自己控股与各经销商联合成立股份制销售公司，将厂商的利益维系在一起。与四家经销商协商后，格力于1997年11月28日成立了第一家格力股份制销售公司－湖北格力销售公司，四家经销商各出资160万元，格力出资200万元控股。 公司成立之初的情况并不乐观，四家经销商同时还经营其它品牌，抢占格力的市场份额；在内部运作方面，五个独立的企业合而为一后出现了磨合的矛盾，相互之间的适应与协调无法即刻到位。但格力没有因为一时的问题而退却，采取了强而有力的措施优化内部管理，提高协作效率。经过一年的努力，1998年湖北格力的销售额达到5.1亿，各经销商的分红都超过了投资的本钱，而且没有出现窜货的现象。 随后，在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了股份制格力销售公司。销售公司的主要职能是管理、控制，使得厂家和商家之间不需要玩营销花招；它赚取合理的利润；以服务占领和扩大市场。从而稳定了产品的市场价格，维护了产品形象，同时也稳定地提高了产品的市场份额。 4.3 渠道优化管理 渠道成员功能调整 重新分配渠道成员所应执行的功能（调研、加工、促销、搭配、物流、融资、服务、开发等）。 渠道成员数量调整 增减分销渠道成员的数量，提高分销渠道的效率。 渠道成员素质调整 提高渠道成员的素质与能力（市场开发能力、促销能力、管理能力、自我提高能力）。 个别分销渠道调整 （1）增加或减少某些分销渠道；（2）某个分销商渠道的目标市场重新定位。 案例：宝洁公司的分销系统管理 为帮助分销商迎接新的挑战，全面推进分销商的改革，1999 年 7月宝洁公司推出了“分销商2005计划”。 分销商的定位和发展方向：现代化的分销储运中心；向厂商提供市场开拓服务的供应商；向中