组织设计的内容与原则.pptVIP

* 如图所示，在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它的表现形式有厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率）会超过专业化的经济优势。 从总体上说，劳动分工思想仍在当今许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应该在其经济性和非经济方面取得平衡。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 扁平结构与锥形结构 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥形结构 锥形结构（高耸型结构） 优点 部门内部沟通速度快 便于指导 权责关系明确； 有利于增强管理者权威； 为下级提供晋升机会 缺点 过多干涉下属工作;不利于调动下级积极性 管理层次过多 成本高 高层与基层沟通困难 扁平型结构 Advantages 成本降低 信息传递速度、决策速度加快 利于员工成长 发挥下级积极性和自主性； Disadvantages 上司负荷可能加重，阻碍决策 可能失去控制 对管理者能力要求高 GE的管理层级 在整个80年代，GE公司总裁Jack Welch一直在逐步精简公司的管理层次，从最初的29个削减为6个。 每年节省4000万美圆的开支 员工有更大的个人能力发挥空间 彼此之间更易于相互了解和沟通 管理幅度设计的影响因素 工作条件 工作环境 工作能力 工作内容和性质 影响因素 稳定的环境 多变的环境 主管所处管理层次 下属工作的常规性与非常规性 计划的完善程度 非管理事务多少 下属工作的相似性 授权的情况 主管的能力 下属的能力 助手的配备情况 信息手段配备情况 工作地点的相近性 （五）集权与分权 三国演义：“话说天下大事，分久必合，合久必分。” （一）集权与分权的概念 （二）集权与分权的影响因素 （三）分权 （四）授权 集权与分权的概念 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。 集权与分权的评价标志： 主要评价的对象都是较低管理层次 决策的频率； 决策的幅度（范围）； 决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）； 上层主管对下属决策的控制程度 子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。 这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。 于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？” 子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”? 问：这个故事对你有什么启发？ 子贱放权 评论：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。? 其实，一个聪明的领导人，应该是子贱，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。? 在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。 管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。 过分集权的弊端 过分集权的弊端 降低决策的质量； 降低组织的适应性（个体和部门形成惰性）； 降低组织成员的工作热情。 分权的途径 制度分权和授权（临时分权）。 制度分权的优越性在于有计划地分权，职权较易受到尊重；缺点在于分权容易收权难。 授权的优越性在于灵活性（收放自如），但可能造成分权的随意性。 制度分权与工作授权的区别 制度分权 必然性 职位 相对稳定性 纵向分工 工作授权 随机性 下属 临时性 领导艺术 分权和集权的影响因素 管理者的个性 决策的重要性 高层主管对一致性方针政策的偏好 组织的规模 组织的历史 最高主管的人生观 获取管理人才的难易程度 控制手段（如果有一个有效的控制体系，即能够很好地、及时地传达较低层的业绩信息，组织就倾向于分权） 组织营运的分散化 组织的变动程度 外界环境的影响 集权与分权的影响因素 研究的重点是哪些权力宜于集中； 研究在一定情况下分权和集权的比重。 没有绝对意义上的集权和分权。 集权与分权的转化需要一定的过程，切忌转化太快。 （六）正规化 一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权 组织工作原则【管理小游戏】 游戏规则： 1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不能离开竹竿； 2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置； 3.任何一人手指离开竹竿，即违