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第 PAGE 16页 共16页 建设项目操作指南 一、工程项目建设流程 项目投资大体上可分项目建设前期阶段、建设准备阶段、建设实施阶段、竣工验收阶段四个时期。集团工程建设项目视其投资规模大小不同，可能经历上述部分或全部阶段。工程建设流程如下图：建设前期阶段 建设前期阶段 审批立项 可行性分析 编制项目建议书 项目建设流程 投资机会分析 投资意向 建设准备阶段 工程发包 报建 拆迁 获取土地使用权 规划 建设实施阶段 生产准备 工程施工 施工准备 勘察设计 竣工验收阶段 工程评价 竣工验收 实施主体 集团职能部门 集团职能部门或委外 集团职能部门或委外 集团战略中心、科技中心、财务中心 集团决策层、职能部门、二级子公司 建设单位、集团各职能部门 建设单位、集团各职能部门 外包 建设单位 建设单位 建设单位 施工单位或委外 建设单位 委外 集团各职能部门 集团各职能部门、建设单位、行政主管部门 （一）建设前期阶段 工程建设前期阶段的主要工作有投资意向、投资机会分析、项目建议书编制、项目可行性研究、审批立项。 （二）建设准备阶段 工程建设准备阶段的主要工作有规划、获取土地使用权、拆迁、报建、工程发包。 （三）建设实施阶段 建设实施阶段的主要工作有勘察设计、施工准备、工程施工、生产准备。 （四）竣工验收阶段 竣工验收阶段的主要工作是竣工验收、工程评价。 二、项目建设财务控制 （一）项目建设各阶段财务控制 为控制工程造价，提高投资效益，在整个工程建设过程中须加强项目财务控制。财务控制分工程立项财务控制、建设过程财务控制、工程完工财务控制三个阶段。 1、工程立项财务控制 1）财务中心组织专业人员在工程立项前对项目建议及可行性研究进行技术分析，对工程投资的概算、资金来源及运用分析、投资利润率及投资回收期等进行综合评价，在工程项目立项前给出评审意见。 2）集团内各单位的所有新建及改扩建工程按《川威集团工程项目管理办法》相关要求完成立项申请后传财务中心备案，业主单位财务部门确定是否为财务单列工程建设项目，并确定财务单列工程建设后，由建设单位成立工程项目部，拟定并完成项目立项报告书传工程财务结算主管（建设成本在1000万以上的还必须编制项目可研报告传财务结算主管）。 3）工程项目部负责工程财务结算主管及财务结算人员的人力资源配置，并报财务中心备案，投资额在1000万元以上的工程项目必须由财务中心审批后确定项目财务结算主管及财务结算人员的设置。 4）立项报告除按集团要求，还应按法人主体需要重新编制，重大工程需编制提供董事会或类似决策机构的集体审议批准资料。企业工程项目发生主体及预算调整等重要变更事项时，应当根据授权重新履行审批程序。 2、建设过程财务控制 1）工程专户管理 工程财务总管接到审批完善的立项报告及可研报告后方可立专户核算归集该工程成本费用，否则一律做为维修费用处理进入当期成本费用中。 2）工程合同管理控制 各采购单位、专业部门及项目部在对外签订合同时必须经工程项目财务结算主管审核，财务结算主管给出专业指导意见，主要评审内容包括承包施工主体的资质、合同标的金额结算方式、工程物资以及甲供材料让售核算、包工是否包料部分涉及税收、代扣代缴税款扣缴方式、分包工程应与承包单位商议费用的分摊方式及分摊比例等。 合同签订后签订合同单位必须及时传递一份原件至工程财务结算总管处备案，项目组按合同规定条件进行付款申请，若未将合同传予项目财务结算主管审核的财务部门可不予付款，坚决不允许未签合同就付款的情况发生。 3）工程成本管理控制 工程项目部负责建立健全成本管理的组织和职责，明确成本管理的目标和开支范围，加强成本的预测、决策、计划和控制工作，及时、准确地进行成本核算，定期开展经济活动分析工作，并对成本指标的完成情况实施考核。 设备成本：由项目部提出采购需求传物管部门审核后传采购计划于采购部门采购。采购部门在签订采购合同时必须将采购价格明细到具体设备台套，对于签订总包合同采购的，也必须单列清单予以反映，物管处在设备入库时也须按具体设备台套明细入库。工程建设必须按实际领用设备数由项目经理及授权人审批后转入工程成本，其随机备件等待以后实际使用时再进入相关成本费用中。 建筑、安装、土建成本：由项目部核实工程量及作业对象后按国家相关工程建设标准由建设单位初核、集团公司审计部（或中介机构）复审后的成本归集入工程成本中。 材料成本：由设备成本相同程序申请采购、使用及归集转入成本费用中。 其他成本：例如测绘费、监理费、办公费等，都必须按工程实际发生数由项目经理及授权人审批后转入工程成本。 工程项目部应根据确定的成本核算对象，建立健全工时消耗、材料消耗、机械台班消耗、间接费用开支等成本费用台账，并依据“谁受益、谁承担”的原则，通过成本项目按经济用途归集、分配各类费用。