损益表资产负债表资金成本.ppt

The Holy Grail: Performance Measure Systems That Produce the Correct Behavior - the 2nd half 報告人：陳玫樺 誰因價值增加而受益？顧客或股東？Ⅰ 傳統的價值評估方式(帳面價值)無法呈現組織經濟價值(市場價值)的改變，因為兩者的測量方式歧異?需整合測量方式 誰的價值？由誰來定義價值？ 組織一般會在年度報表中呈現股東價值的成長，少數組織很清楚瞭解股東價值的創造，必須在平衡「創造顧客價值」及「維持員工士氣」之下才能達成 滿足顧客是創造股東價值的首推要件 藉由投資或資源重分配將激勵員工並產生較有利潤的結果，以達創造股東價值的目的 誰因價值增加而受益？顧客或股東？Ⅱ VBM (value-based management)的矛盾： 帳面利潤增加，但實際的股東財富卻減少 ?部分原因為未考量資金的成本 VBM幫助策略定位，ABC/M協助決策的制訂與執行，兩者應先後使用來打破溝通的障礙： 董事會對股價及資本配置的考量(VBM) 管理性決策對顧客、產品及流程面的支持(ABC/M) 矛盾：利潤增加、財富減少 傳統財務報表的盲點 只呈現總銷售額－費用 未反映資本配置的結果及現在/未來資本費用的未來價值 未指出企業的實際價值或獲益所在 只反應什麼已發生，而不是什麼將來會發生 造成傳統財務報表有其限制的原因 起源：用於向擁有人報告單一投資的結果 單一投資會結算?資產負債表及損益表可以真實呈現此投資的收益 組織是計畫的串連 或大或小，組織不斷需要導入創新的方案，以避免損失對顧客的吸引力 傳統財務報表無法反映個別計畫的效益，但能呈現所有計畫對公司的影響 上市企業之損益表及資產負債表的改變（包含決策和計畫的影響），將反映在股價上 資金成本：大部分管理者和員工都會忽略 少數利潤是不夠的：利潤必須必須足以回饋投資者，使其不轉而將資金投資於他處 財富創造的三要因 收入的逐年成長 合理的利潤 有效的資金使用?較少人注意 損益表的淨收入只包括負債的利息成本，卻忽略了業主權益的成本 就算損益表扣除了稅金及折舊，但仍然不能反映若投資者把錢投資在他處的機會成本 雖然資金不用像負債一樣償付現金，但是也是有成本的 資金成本：企業使用資金所需支付的代價 VBM的簡史：「現金流量-不只是收入」Ⅰ 30年前，經濟學者、投資者及證券分析師開始尋找除了傳統會計報表以外的方式，來簡化股價評值的推論。他們著重於現金流量，而非應付費用 1961年諾貝爾獎經濟學得主Merton Miller Frances Modigliani指出，會計人員使用在外部財務報表中的應付費用及調整項只是煙霧彈。他們認為股東價值是二種現金流量作用的結果： 現有資產（呈現於財務報表中） 未來投資（未呈現於財務報表中） 今日的證券分析師提出測量的概念，例如剩餘盈餘、CFROI、NOPAT-資本成本，可供投資者評斷企業之財富創造的速度及方向 當剩餘盈餘為正值時，代表企業創造了經濟價值；為負值時，代表企業損失了經濟價值 VBM的簡史：「現金流量-不只是收入」Ⅱ 當利率低(2%~3%)的時候，資金成本不是很重要，但在1970到1980年代通貨膨脹時，超過10％的資金成本會造成明顯的差異 藉由導入領先指標的估計，證券分析師和投資者開始接受VBM的計算 當投資者相信VBM的計算結果是財富創造的指標，於是開始修改現存的績效衡量方式及酬薪制度。不再簡單的依據前期利潤或定義不嚴謹的目標來評價企業管理者，而是利用VBM來評斷管理團隊 1980年代，高利率、接受現金流量折現值教育的的學生畢業、個人電腦的興起，使VBM的計算更廣為人所接受 融資購併及敵對組織的威脅，使高階主管轉而重視利害關係人財富的變化 1990年美國稅法修定修訂後，管理者、投資者及證券分析師開始重視VBM 創造價值，不僅僅是測量它Ⅰ 雖然VBM提出如何測量價值的議題，但真正的利益要藉由調整策略及做關鍵的決定才能獲得 然而，當策略改變時，員工通常無法成功執行這些策略：因為單位內部少了VBM和行動的連結機制 VBM將企業視為整體，很少著眼於某個單位的價值創造 組織如何轉化VBM的測量值，使其能影響員工的行為？員工和管理者如何知道哪一種行為可以改善VBM，並將股東價值極大化？?需建立VBM和單位內部行動的連結機制 使用權重的計分卡來測量績效，將可建立VBM和行動的連結。進階的管理會計，例如ABC/M，可以利用財務的字眼來協助連結 簡言之，大部分組織的VBM測量，和一線工作者及做決策的管理者，都存有一段距離 創造價值，不僅僅是測量它Ⅱ 現今很多組織會採用其他測量方式來激勵及酬賞員工，許多方式會和VBM相衝突，如： 銷售員依據總銷量而得到酬賞，而不是依據商品的邊際報酬或投資