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做教练式管理者 辅导 上司在工作中向下属提供他们自我发 展和提高绩效所需要的技能、知识和 工具的过程。 领导才能的最大原则 成功领导者的定义 　　最大限度地利用下属的能力 中层管理者经常犯的错误 第二种情况：专门安排的机会和场合 制定辅导计划书 专题研讨会 由上司巡视整个工作场所 内部报告会 辅导面谈 请高层座谈 反馈考核结果 内部培训教材 案例研究小组 角色演练 …… 辅导的障碍 障碍1： 下属的态度 服从命令 推卸责任 混日子 有自己的老一套 认为辅导没有什么结果 将辅导与人际关系混为一谈 障碍2：中层管理者的态度和能力 辅导的8个要点 言传身教——直接讨论、引导性活动 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 了解下属在辅导方面的需求 准确了解下属水平 需要指明方向者指明方向即可 需要教练者言传身教 需要支持者 需要授权者 辅导的4个策略 策略一 创造环境 1、你作为一个典范 2、提供成长的机会 3、团队学习 策略三 激发承诺 策略四：善于学习 1、? 注意成人的学习方法 策略四：善于学习 在培养和提高下属能力时，作为上司都倾向于： 下属作为在职的成人，最 好的培训方式应当是： 2、辅导时机 3、辅导参与 4、改变行为6步法 5、确保学以致用 改变行为6步法  不断提高 获得支持 开始新的行为 设置一个“重新开始”的键，反复练习 明确引发反应的原因 集中在一个目标上 * * 　最接近领导的人将决定该领导的成功程度。 “培养员工是公司的事!” ? 辅 导 脱产培训 时 间 工作中，无专门时间 专门的培训时间 地 点 在工作现场，不停止工作 离开工作现场，放下手中工作 培训师 上司（直属上司） 专业的培训师或专门人员 教 材 没有 有 需 求 针对某个人的特定问题 共同的问题 人 数 一对一 集中，数人或数十人 辅导与脱产培训的不同点 第一种情况： 日常的自然场合 指示命令下属时 部门开会时 检查工作时 一天的工作结束时 开会结束时 通知工作时 下属汇报工作时 讨论工作时 处理冲突时 内部沟通时 让下属一同接待客户或处理工作时 送客户离开时 让下属代行工作时 辅导的机会和场合 辅导的机会和场合 中层管理者的能力不高 没有时间 跟没有工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导=命令 不知道如何辅导 不足 意愿 辅导的 需求 误区： 并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方 补最短的那块木板 方法一 我示范、你观察 步骤：整体——步骤——重点——提问 误区：我干，你一边歇着 方法二 我指导，你试做 先给下属做一些基本要领的讲解 给下属一些鼓励 及时总结和反馈 这是采用最多的、最日常性的辅导方法 误区：说完就完 错误一：喋喋不休，天天指导 错误二：不能“言必行，行必果” 方法三 你试做，我指导 互换位置：按照示范的步骤，由下属模仿试做 花时间解释每一步骤 鼓励每一点进步 一旦下属受挫停止尝试，请他解释原因。如有必要重新示范。 采用方法三辅导的工作：协同拜访、撰写报告、电话技巧、时间管理 误区：站在一边指手划脚，下属刚一尝试就大喊不对不对，应该怎样怎样，不能怎样怎样，搞得下属手足无措，左也不是，右也不是。