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平衡计分卡（BSC）学习与交流（三） 如何导入平衡计分卡（BSC） 一、BSC——战略管理系统 ☆ 战略管理系统——战略形成、战略转化、战略执行、战略管理（动态） 战略中心型组织（SFO）——卡普兰发现的一种新的组织形式。 ——SFO与其他一般组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。 ☆ BSC战略执行的五项原则： ? 将战略转换为可操作的方案 ? 高层领导推动变革 ? 围绕战略使组织协调一致 ? 将战略落实为每个人的工作 ? 使战略成为持续性的循环流程 BSC导入成功的三大基础： BSC导入前，一定要对平衡积分卡有正确的认识和态度。适当的人、用正确的观念和心态、通过信息化的协助，即“人、态度、科技” 三合一，是BSC成功导入并发挥最大效益的三大基础。 （图5—1 导入成功的三大基础） 二、BSC导入的误区 ☆ 导入BSC常见的九大错误： 未采用自上至下的展开方法（愿景→战略→关键绩效指标），误用从下至上的堆叠手法 KPI的构建、衡量未与组织的战略相结合（指标再多，若与战略无关，也是枉然） ——关键绩效指标的选择也是BSC成败关键的重要环节 战略管理、战略地图成为管理图腾，无法进行实际管控与动态管理 ——BSC是一个动态的战略管理工具（战略管理如同着衣，不是刻板的定时检查，而是依据气候、时间、场合、地点的变化而适时修正调整） BSC的重心落于KPI管理 ——导致管理仍流于对落后指标的监控而丢弃失了领先指标，使管理制度无异于传统的目标管理和绩效考评 ——忽略掉战略因果关系的KPI是无法达成真正目标的 领先指标与落后指标之间的因果关系建立在经验和印象之上，无任何数据分析的依据，难以验证和说服管理与被管理者 ——不能衡量绩效、不能反映真实情况、不能了解问题，将是BSC导入的致命伤 e化系统无法适应组织动态（信息系统架构庞大、未整合等，导致MIS投入成本太大）组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统注：MIS（ 管理信息系统——Management Information System）系统 ，是一个由人、计算机及其他外围设备等。 e化软件人性化不足，因掌握度和操纵度不高、管理维护成本过高而难以推广 未与其他流程和管理制度整合，导致BSC成为“研究方案”不能落地，事倍而功半 引用错误的辅导推广方法，使BSC的实施效果大打折扣 ☆ 组织无法从平衡积分卡项目中得到预期效果，最主要的原因在于误用平衡积分卡。 ——卡普兰 ? 误用平衡积分卡的普遍问题可归结为两个方面： 一 是把BSC作为绩效评估的工具，而非战略管理的工具； 二 是把BSC等同于KPI体系，与战略脱节。 （案例分析： ） ? 思考： * 平衡积分卡为什么可以与战略连结、落实战略？ * 导入平衡积分卡最重要的是什么？ * 什么样的因素有助于企业成功导入平衡积分卡？ * 平衡计分卡能为决策者和管理者提供什么样的信息？ 三、BSC导入——关键成功要素（KSF）的识别与检核 ☆ 导入BSC的5个重要法则： 1、投资回报率的计算应以5年为基础 2、重视与价值创造战略相关的因果关系 3、找出衡量指标并具体量化 4、要导入有价值有意义的KPI，而不是目前存在的指标 5、从战略地图开始再确定KPI ——战略和战略地图是BSC的核心，（构成战略图的要素是KSF，）而不是KPI。 转化战略为行动——BSC与“执行力” ? 没有战略，谈不上战术与执行 谈论执行的前提——战略与战术，到底哪个更重要？“公说公有理，婆说婆有理”。关键是看你站在企业的什么位置、什么高度，也看你谈论的动机。在我看来，这是一个类似“脑袋重要”还是“身子重要”的问题，答案肯定是“都重要”。但是战略和战术的关系与脑袋和身子的关系略有不同，那就是它有先后顺序，即在企业没有清晰的战略之前大谈战术、大谈“执行”是没有意义的。战术必须是为某个战略服务的分解动作，是在战略的指挥下去运作。细节会决定“战术的成败”，或者是“执行的成败”，但无法决定战略的成败。可以说，谈论“执行”的前提是一定要有清晰的战略，即要明白“执行”什么？ ?“执行力”的三大核心要素——人员、战略、运营流程 ? BSC的4个构面——财务、顾客、内部流程、学习与成长 ——“只有执行力，才能聚焦、才能集中全力，才能扭转颓势。” ——“战略要创造差异化，是Make A Difference，而执行能产生行动，是Make It Happen，二者缺一不可。” ? 企业除了要有愿景，更要有执行力；转化愿景与战略为行动，发挥执行力，