为什么变革导致失败.pptxVIP

John P. Kotter Leading Chang: Why Transformation Efforts Fail 领导变革：转型为何失败 XXX（XXXXXXX） 分享内容 3.思考 1. 作者简介文章梗概 2.变革关键因素 作者简介 约翰·科特（John P. Kotter）：领导变革之父 约翰·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。 2008年，哈佛商业评论中文网将科特教授评为对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的6位哈佛思想领袖之一。 1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和竞争战略之父迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。 与竞争战略之父迈克尔·波特、现代管理之父彼得·德鲁克等管理大师并驾齐驱 文章梗概 本文首次发表于1995年春，是科特1996年出版的《领导变革》一书中的预告篇。它扼要的列出了变革成功的8个关键因素。 《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章 企业不进行变革就难以长期存续 变革过程是由若干阶段组成的，完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过其中的某些阶段是行不通的，那只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果。 在变革的任何阶段犯下严重错误，都会造成灾难性后果——延缓变革进程，并抹杀先前好不容易取得的成绩。 错误一：没有制造足够强烈的紧迫感 领导者or管理者 现状很差（糟糕/还行） 公司竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩 华尔街的分析师、客户和咨询顾问 75%以上管理者达成一致 舒适区（现状） 启动变革 错误一：没有制造足够强烈的紧迫感 领导者or管理者 现状很差（糟糕/还行） 公司竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩 华尔街的分析师、客户和咨询顾问 75%以上管理者达成一致 舒适区（现状） 启动变革 错误二：没有建立足够强大的变革领导集团 仅有最高领导人的支持不够 团队非常强大（头衔、信息、专业技能，名声和关系） 核心团队是高管，但也有非高管的人 off-site retreat 团队在一连几个月内，抽出两三天的时间到公司外的某个地方，专门探讨变革的相关问题 直线经理（1ine manager）更重要 参谋部门的负责人（staff executive）（人力资源、质量管理或者战略规划），如果没有强有力的直线领导人，这个集团永远都不可能获得变革所需的实权。 团队 最高领导 工会领袖 客户代表 非高管 职能部门 直线经理 错误二：没有建立足够强大的变革领导集团 仅有最高领导人的支持不够 团队非常强大（头衔、信息、专业技能，名声和关系） 核心团队是高管，但也有非高管的人 off-site retreat 团队在一连几个月内，抽出两三天的时间到公司外的某个地方，专门探讨变革的相关问题 直线经理（1ine manager）更重要 参谋部门的负责人（staff executive）（人力资源、质量管理或者战略规划），如果没有强有力的直线领导人，这个集团永远都不可能获得变革所需的实权。 团队 最高领导 工会领袖 客户代表 非高管 职能部门 直线经理 错误三：没有树立明确的愿景 模糊---丰满 阐明这个组织必须为之努力的方向人 不是计划、指令、项目 不是厚厚的指导手册 5分钟陈述不清楚就是失败 在5分钟之内把愿景解释清楚，让对方理解并产生兴趣 错误四：愿景的沟通效果极差 把沟通融入日常工作 在对业务问题、员工常规绩效评估、内部例会上结合变革目标 利用各种渠道做沟通 在5分钟之内解释清楚并让对方理解并产生兴趣 言出必行 自觉地成为代表公司新文化的活榜样 只进行一次宣传 真正理解变革的人寥寥无几 最高领导者花费大量时间向员工发表演讲 但大多数员工仍然不得要领。 演讲很多，但高管言行有悖于愿景 因而广大员工中的冷嘲热讽越来越多，沟通的可信度也就越来越低。 万分之一 万分之五 错误五：没有为实现新愿景扫除障碍 只有愿景和沟通是不够的 “拦路虎”真实存在 组织结构或其他因素 最大障碍可能是一个抗拒变革的上司 实际上没有改变自己的行为，也没有鼓励他的下属做出改变 错误六：没有系统地规划并取得短期成绩 短期目标 没有短期目标，变革行动的势头就会慢慢减退 取得短期成绩要庆祝 在达成目标后用表扬、升职甚至奖金来奖励那些功臣 短期成绩是动力 保持紧迫感，是管理者进行细致的分析和思考 错误七：过早宣布变革成功 变革非常脆弱的，随时