经营者激励方式与企业绩效考核相关性的研究.docVIP

PAGE PAGE 1 经营者激励方式与企业绩效考核相关性的研究 　　一、我国经营者激励机制和绩效考核的现状 　　经营者激励机制问题是随着社会化大生产的发展、企业所有权与控制权的分离而逐渐成为企业的一个核心问题。从二十世纪九十年代开始，发达国家开始不断地进行经营者激励机制的理论研究和实践的探索，在理论上把博弈论应用到研究中来，形成了所有者和经营者之间的委托代理理论，提出了给予经营者部分剩余价值的论断，在实现经营者剩余价值索取权的实践中，进行了诸如年薪制、经理层收购、经营者股票期权等探索，并且由于其完善的市场环境取得了不错的效果。 　　我国对经营者激励机制的探索路程相对比较曲折，主要是由于我国的企业大部分是国有企业，产权主体不明确，政府作为产权主体的代表只把激励的重点放在精神激励上，对于物质激励触及的太少。从1996年上海市部分企业率先实行年薪制开始，我过对经营者的物质激励逐步启动起来，随后还有部分企业实行了股票期权制、经理层收购等的探索。 　　目前，我国在人力资源管理方面的首要问题为绩效考核方法不力。具体表现在人际关系的影响太大、考核方法不合理、评价标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核人员水平不高、管理人员不重视等方面。在传统的企业管理中，企业过分仰赖工资、奖金、晋升等外在的激励手段，缺乏个人成长贡献、个人发展机会等内在报酬的激励，物资激励占非常重要的地位。而在知识经济时代，企业管理者则更要重视精神激励，这种激励是一种新型的精神激励，它赋予被管理者更大的权力和责任，使其意识到自己是管理者的一员，进而发挥自己的自觉性、主动性和首创性，充分挖掘自己的潜能，以实现自身的人生价值，而不只是那种给予赞赏、表扬或荣誊的传统式精神激励。 　　二、激励机制与绩效考核的最佳结合 　　一套科学有效的激励机制和绩效考核体系不是孤立的，它应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，绩效考核体系是激励的基础。有了准确的考核结果才能有针对地进行激励，在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。企业的经营者在管理过程中应该主义以下几个问题，努力做到激励与绩效的最佳结合。 　　第一，管理者树立正确的人力资源管理观念。管理者应增强人才观念，强化人才意识，树立“人力资源是第一资源”的指导思想。自觉把人力资源开发工作提上战略位置，营造有利于优秀人才脱颖而出和发挥作用的人才环境。绩效考核系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。 　　第二，激励机制与职务设计相对应，建立在一套评估标准的基础上。企业管理者和经营者应该对每个岗位的职责、义务、奖惩做出明确的规定，特别是对于责任的划分和界定进行细致的说明。首先由员工自己提出，然后企业再根据全局目标进行调整并与雇员沟通后再确定下来。为了保证合理，这套标准应是开放的，员工可以对此标准提出改进意见，每年企业都组织员工对标准进行一次评价，根据具体的环境变化，对标准进行不断完善，使标准尽可能合理。企业每年依据标准对雇员进行评估，评估是公开进行的，评估结果公开并接受监督，同时严格与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理对于员工也构成一个强有力的激励因素 　　第三，建立灵活、有效的人力资源考核制度。经营者在实施管理过程中要科学全面地评价一位员工，这往往需要从多视角来观察和判断。考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人及客户等。实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见；不断改革人事制度，完善激励机制，拓展思路，着眼未来。坚持效率优先、兼顾公平，让职工工资和业绩挂钩，实施奖优罚劣、末位淘汰、严格管理，激发员工的危机感、成就感和创新精神，形成一种竞争向上的企业氛围。同时相应地补充企业所需的各类合格人才，在有进有出的原则下，职工整体素质呈螺旋式上升，实现人才素质和经济效益的同步增长。 　　第四，加强精神激励的力度。根据西方著名管理学家马斯洛的个人需求层次理论的划分，个人的需求分为五个层次，从低到高排序为：生存需求、安全需求、尊重需求和自我实现需求。并且，当个人较低层次需求得到满足后，就会产生对较高层次需求的欲望。对大部分员工来说，获取一定的物质资料来满足较低层次的需求是比较容易的。相对而言，满足自身价值实现的需求更重要。此外，组织如果在激励上花钱过多，不利于组