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中国科学技术大学 人力资源案例 分析 江华公司人力资源规划 江华公司人力资源规划 目 录 1、江华公司的概况 2、江华公司存在的问题 3、江华公司问题的原因分析 4、江华公司的人力资源规划 江华公司概况 江华集团作为某市颇有名气的江华公司，以房地产起家，并逐步扩大业务范围包括建筑施工、物业管理、机械制造、高新能源材料和医用骨科材料的生产与销售。 江华现有七家子公司和二家控股子公司，其公司组织图大致如下： 江华公司 房地产公司 高新能源材料 医用骨科材料 国有企业1 国有企业2 其它子公司 集团确认五年战略规划即“紧抓经济结构战略调整为主线，以房地产为依托，以高科技为支柱，以相关行业为辅翼，进入多元化发展”。 但江华集团同许多发展期的江华公司一样，其管理工作一直很薄弱，企业的战略管理、治理结构、制度体系、人员素质已不适应集团的继续发展。其中问题多多，为此公司决定把2003年作为集团的管理年，加强制度建设和流程建设，夯实管理基础。 江华公司存在的问题 （一）企业战略发展问题 江华集团以房地产起家，其房地产部门实力较强，其开发的楼盘在当地普遍受欢迎，品牌知名度和综合实力较高，并且获得该市某项重点基础设施的建设权。为了迅速实现经济结构战略调整的目标，拓宽集团的业务范围，与某高校合资设立两家高新技术企业，还兼并了两家国有工业企业。但矛盾随之出现主要原因是进入的高新技术行业一家由于竞争过于激烈连续亏损，另外一家还在项目申报，产品还没进入市场。兼并的两家国有企业也是微利企业，稍有不慎，就会亏损。为摆脱目前的困境，企业把房地产开发的资金用于高科技公司和二家国有企业，这就影响了房地产项目的开发，企业面临生存危机。 （二）企业治理结构问题 江华集团采用高度集权的管理模式。这种高度集中的管理模式虽然有利于集团公司对下属企业进行全面的控制，并有利于整合资源，但也约束了下属企业的积极性。例如两家高校参股的高科技企业，由于集团采取集权管理，高校根本没尽股东的义务，派驻公司的技术人员只是挂名领工资，对产品的研发和生产工艺极少进行指导，这样也就失去了与高校合作在研发和技术方面的优势，因此集权的管理很难发挥各下属企业的主观能动性。公司中形成了“凡事都依赖集团公司”的思想。 下面的二个例子更能够说明江华公司的集权管理程度：一是下属子公司所有的办公用品，即使是一支笔，一个笔记本，原则上都要到集团公司来领用，除特殊情况外，不得自行采购；另外一个例子是下属企业的促销活动，无论规模大小，下属企业总经理都无权审批方案，方案必须经由集团懂事长审批后才可执行。 由此可知，江华公司的管理集中到了什么程度。在这样的集权情况下，势必阻碍了公司的发展。 （三）企业规范管理问题 江华集团历来形成的“重项目，轻管理”的思想，对基层管理工作一直未引起足够的重视。集团成立至今，颁布了许多管理制度和文件，但往往无法执行，到目前为此均未形成规范的体系，且本身通常存在自相矛盾的地方。而中层管理人员扮演的角色通常是救火队员，且火往往是越救越大。集团高层也痛下决心改变管理上的混乱局面，并照搬某外资企业的全套管理文件，但各职能部门分别在自己的职能范围内制定管理制度，由于这些制度未明确界定各个部门的责任、权力、和义务，实施的情况并不理想。 （四）企业人员素质问题 江华集团处在内陆城市，主要面向当地招聘，普遍学历偏低，而且管理人员多数来自本地的国有企业，人员结构不尽合理而且年龄老化。集团聘请的MBA学历和有丰富管理经验的人才，但由于激励与用人机制不当，使他们无法实现自己的报负和理想，因此纷纷离职。 另外，江华集团作为江华公司，还为完全摆脱家族化管理的模式，同时当地政府部门也经常安排人员就业，造成企业内部关系员工增多，人员管理的难度加大。企业高层虽一再督促人力资源部加强员工培训，但人力资源部总是以企业管理制度体系尚未完全建立，难以确定培训内容为借口进行推脱。 江华公司问题的原因分析 （一）人力资源管理与企业发展战略不匹配。江华公司在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。 江华公司的发展战略是“紧抓经济结构战略调整为主线，以房地产为依托，以高科技为支柱，以相关行业为辅翼，进入多元化发展”。既然江华公司要以高科技为支柱，那么江华公司就必须要引进高科技人才，吸引高科技人才，留住高科技人才。 而实际上江华公司，是家族式管理，是政府安排人员就业。招聘的人也是来自国企，且管理层老龄化。 （二）人力资源管理体系不完善，需要完善。主要表现在：一是企业高层要求加强人力资源培训，但人力资源却以企业管理制度尚未确立，难以确定培训内容为借口加以推脱。二是用人不是因事用人，具体表现在政府安排人就业，还有家族式管理。三是企业招聘以当地人为主，这就很难