客户服务管理培训（厦门希尔，10月19日）.ppt

* 讲座人：陈 健 湖 北 . 孝 感 【服务质量差距模型】专题讲座 什么是服务质量？ 客户认知 服务质量 有形型 可靠性 响应性 保证性 同理心 最新设备 完善设施 员工服装与外貌 氛围 其它顾客 沟通工具 准确记录 严守承诺时间 可以信赖 服务准确 服务适时性 即时回应 迅速服务 员工能力 态度与礼仪 业务知识 安心交易 个别关心 利用便利 沟通顺畅 对顾客的理解 重视顾客利益 认识服务质量差距模型 顾客层面 公司层面 服务期望 服务感知 顾客差距 服务传递 服务设计和标准 公司对顾客期望的感知 面向顾客的外部沟通 差距1 差距2 差距3 差距4 依据模型指导，需要从弥补以下4个方面的企业内部运营差距入手进行客户感知的提升 认知差距（差距1）：不了解客户的需求与期望 标准差距（差距2）：未能进行正确的基于客户期望的质量指标和标准设计 交付差距（差距3）：未能按设定的服务质量指标和服务标准提供服务 宣传差距（差距4）：未能履行向客户传递的承诺 缩小顾客差距就是提升“客户满意度” 顾客差距由供应商内部运营中存在的4个不足叠加而成 差距0 竞争对手的服务感知 差距5 差距0-客户感知差距的产生原因 客户期望值过高 过渡宣传 过渡服务 过渡反馈 客户服务感知较低 四项服务质量差距累加形成 顾客层面 公司层面 服务期望 服务感知 顾客差距 服务传递 服务设计和标准 公司对顾客期望的感知 面向顾客的外部沟通 差距1 差距2 差距3 差距4 服务质量差距模型 差距0 客户是不是除了满意就是不满意？ 什么是容忍区间 赫兹伯格的XY因素理论（保健因子、激励因子） 容忍区间有多大 期望高低 可替代性 案例：医院、银行、机场、超市的排队调查 处于容忍区间的客户反应 不投诉——点对点，解决为导向 抱怨——点对面，传播微导向 感知差距的弥补方法-客户期望值管理 客户期望 社会标准，来自消费者的社会生活经验与生活常识。人们会根据以往的经验和生活常识对产品或服务提出一些基本要求 行业竞争，当竞争对手采取某些举措，客户了解后会期望企业做得像竞争对手一样甚至超过竞争对手 企业自身承诺，为应付对手的竞争或吸引顾客而提出的过高承诺，往往会提升客户的期望 解决方法 社会意识引导：有意识地去引导某种社会意识，如帮助树立大客户优先概念，从而尽量消除普通客户的不满 差异化服务竞争：监控竞争对手服务策略，并评估对各分群客户期望值的影响，根据评估结果制定差异化的服务策略 承诺管理机制：建立承诺制定、执行、监控与退出的闭环管理体系 社会标准 行业竞争 企业自身承诺 差距一：认知差距的产生原因 不充分的市场研究 调研方法不适用 研究周期太长 缺乏自下而上的沟通机制 与客户缺乏互动 与一线缺乏沟通 不够重视客户关系 关注交易而非关系 关注新客户而非老客户 顾客层面 公司层面 服务期望 服务感知 顾客差距 服务传递 服务设计和标准 公司对顾客期望的感知 面向顾客的外部沟通 差距1 差距2 差距3 差距4 服务质量差距模型 认知差距的弥补方法 主动应对 焦点客户座谈（广东的用户穿越团，江苏的众议院） 一线员工反馈平台 被动应对 700客户回访 问题分类 回访补救 内部反馈 经验沉淀 不满意客户管理 客户库建设 客户特征分析 服务营销维挽 后评估总结 差距2-标准差距的产生原因 服务项目缺乏创新 徐小平买kindle的案例 但求于势、不责于人 服务标准过于僵化 创优达标100分 顾客层面 公司层面 服务期望 服务感知 顾客差距 服务传递 服务设计和标准 公司对顾客期望的感知 面向顾客的外部沟通 差距1 差距2 差距3 差距4 服务质量差距模型 标准差距的弥补方法 服务项目创新 亨利.福特 PK 哈利.波特 PK 愤怒的小鸟 服务产品创新方法——从流水线到授权 案例：海底捞 案例：沃尔玛 案例：商务连锁酒店 服务标准进一步做减法 从运营导向到客户导向 服务标准化 服务个性化 服务人性化 从质量导向到价值导向 服务品质化 服务显性化 服务价值化 差距3-交付差距的产生原因 资源缺乏 一线人员流失率高 职业化程度低 情绪化严重 供需失衡 营业厅排队问题严重 热线接通率降低 顾客层面 公司层面 服务期望 服务感知 顾客差距 服务传递 服务设计和标准 公司对顾客期望的感知 面向顾客的外部沟通 差距1 差距2 差距3 差距4 服务质量差距模型 交付差距的弥补方法 营业厅排队等候 业务：营销活动消峰处理 系统、灵活账期、无纸化 流程：忙时快三，闲时慢四 排班：弹性设计 人员：流动灵活 客户：愉悦等待（七杯茶、参与感） 自助：分层分级渠道分流 营业厅人员管理 学习机制——培训基地建设 授权机制——投诉授权机制 督导机制——三级督导落地 支撑机制 激励机制 班