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案例总览 案例分析大纲 背景介绍 第一支管理团队 第二支管理团队 组织变革分析 面临新问题及解析 背景介绍 第一支管理团队——成员 第一支管理团队——面临问题 第一支管理团队——失败（96-98年） 第二支管理团队 —— 措施 第二支管理团队 —— 成员 第二支管理团队 —— 部门变革 第二支管理团队 ——运营结果 组织变革过程 组织变革过程 Jesse Chen面临的新问题及解析 案例回顾 * CHLSH * CHHLSH TWB公司——从国企到中美合资第二小组： 陈毅勤、黄海波、刘金旭、石鑫杰、韩黎洪 2005.2.28 美国T公司 无锡轴承厂 TWB 现实情况 wx理想 T理想 从计划到市场 从美国到中国 总产值 ＄205亿 竞争 前10大厂商拥有80%的市场份额 1、世界轴承业 总产值 ＄18亿 竞争 全国1000多厂家； 国际巨头、大型国企、中型国企、乡镇企业并存 2、中国轴承业 TWB 3、TWB公司的建立96年 IR集团公司，制造业巨头，98年销售额83亿美元 T公司是IR公司子公司，世界十大轴承厂商之一，主要生产针状轴承 无锡轴承厂，隶属无锡市机械局，国营单位 主要生产球状轴承 T公司现金1906万美元，技术折价200万，占78%股份 WX公司厂房设备土地折价594万美元，占22%股份 TWB主要生产针状和球状两种轴承， 球状主要由中方现有资源生产为公司日常提供资金支持 另投资1226万美元新建针状生产线瞄准中国摩托市场 副总和人力资源总监由 无锡轴承厂任命 TWB 财务经理在亚洲招聘 Harold Davis针状轴承部总监，谈判组成员 Peter Malik质检总监，包括产品采购，曾在T公司做工程和产品策划 Homi Sethna滚珠轴承部总监，技术上很有经验 Fred Welhelm销售总监，谈判组成员，曾在T公司滚珠轴承部工作 Steve Edmondson：总经理， 总部调来 曾在T公司针状轴承和精密轴承部工作 大部分主要岗位都由T公司从美国指派，仅接受过2天的中国文化培训 没有充分了解中国经济环境 全部应用美国的标准去衡量中国的情况 美方 5000年悠久的文化历史 由计划导向转变为市场导向 有中国特色的市场经济：效率优先，兼顾公平 市场缺乏有效的信用机制 中方 问题 1、语言障碍，沟通不善 2、销售只有预期一半，当初市场调查不合理 3、厂房布局不合理 4、中层人员管理能力低 5、市场意识淡薄 6、生产率低 7、产品质量低 8、冗员繁多 9、应收帐款汇款回款期长，以货抵债严重 组织外部文化 组织内部文化 地域 计划 导向 市场 导向 目标： 1、在新生产线建设过程中， 球状轴承的业务能为企 业日常运作提供现金支 持 2、针状轴承占领中国摩托 车市场 表现： 1、销售惨淡，利润没有增长 2、现金流紧张 3、连续三年累计亏损300万元 4、80%销量来自滚轴轴承 组建新的管理团队： 会中英文， 有合资企业工作经验 有团队精神 逐渐培养市场导向： 确立新的组织文化 重新定位企业 推出滚珠市场，集中公司资源 1 2 Jesse Chen， 美籍华人，精通中英文， 管理经验丰富 TWB 沟通顺畅、有合资公司工作经验、理解中国企业文化 Yvonne Gu人力资源总监，曾任上海合资公司人力资源经理 Guo Fei财务总监，宣化IR矿建公司工作数年 David Geiger针状轴承总监，来自于T公司经理 K.C.chao滚珠轴承部总监，曾任苏州轴承厂经理，上海合资公司项目经理 Daniel Sung销售总监，美籍华人，工程师背景，曾在GE中国工作 Jesse Chen ：总经理， 美籍华人，精通中英文， 管理经验丰富 销售部 人力资源部 质量监控部 A/R汇款周期153减少为127（行业最少） 以货抵债47%减少为30%（行业最少） 销售人员结构3层减少为2层 员工从1280人减少为995人（目标600人） 建立了一定的市场化意识 中层满意度较高，但底曾很低 废品率下降了50% 使用寿命/设计寿命从3%到44% 生产部 投产针状轴承和滚轮轴承 停产没有吸引力的滚珠轴承市场 变化 措施 重组销售队伍 重新划分全国市场 改变工资结构 提升产品价值 客户信用分级 销售人员结构3层减少为2层 合法裁员 新的薪酬结构 通过培训重塑企业文化 建立质量管理团队 建立产品检测试验室 引入全面质量管理系统 建立新的质量