李宁管控模式之三管控流程.ppt

February 14th, 2003;目录;;本报告主要目的：为李宁集团向战略管控型集团管理转变提供先进的流程作参考;目录;作为集团管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予集团管控型管理以最有效的帮助。李宁集团近期应从财务管理职能的建设来着手加强集团管控能力的建设;集团公司的管理框架-财务管理发挥主导或重要支持作用;集团管控架构-五大管理流程;集团公司管控 – 整合的全面预算流程概览;集团公司管控 – 财务与管理报告流程概览;项目投资管理流程同企业的战略规划和财务预算管理紧密相联。其中关键是要处理好各集团和业务单元投资管理组织结构、审批流程和管理方式三方面的问题，形成一个审批权限明晰，管理系统规范，各部门分工合作，分类管理的投资决策和监控体系。;集团公司管控 – 现金预测与安排流程概览;集团公司管控 – 内部审计流程概览;;整合的集团预算流程 – 年度预算流程总览;整合的集团预算流程 – 季度预算流程总览;整合的集团预算流程 – 预算流程日程安排;;与战略方案依据的战略假设相比，预算依据的假设往往更加具体、明确、而且特定。预算假设应由战略假设派生得出，因此，业务实体设定假设，特别是第一年的假设，应在战略假设的基础上充分论证、细致考虑。;整合的集团预算流程（2）– 预算模型;整合的集团预算流程（3）– 预算主要内容;整合的集团预算流程（4）–预算流程财务功能分解; 步骤 1: 总裁根据董事会决议向集团本部和各业务实体下达行动和财务计划后，业务实体根据原先分解的结果向本部下达对应的行动计划、以及各单元的财务计划和预算目标。 步骤 2: 业务实体层面的财务部门根据上级下达的财务计划、预算目标以及其他职能部门的业务计划编制财务预算。集团总部和业务实体本部根据上级下达的财务计划、预算目标以及其他职能部门上报的业务计划编制财务预算。 步骤 3: 业务实体层面的职能部门编报业务计划。集团总部和业务实体本部的职能部门编报业务计划。期间根据财务部门的反馈意见会有反复和调整。 步骤 4: 各层面的各计划对口主管领导和财务部门分别预审、决策层终审通过本单???的业务计划和详细预算。财务部门在这个过程中要充分发挥资源平衡与协调的作用，根据各业务计划编制分解预算，并重点审查汇总后的详细预算是否与本单位的财务计划与预算目标相符。 步骤 5: 业务实体财务部审查下属部门上报的财务预算中的各预算附表是否互相匹配，是否与财务计划相符，汇总后的业务实体详细预算有无重大问题。如果没有发现异常情况，一般报财务总监和总经理批准后就予以通过。集团财务部执行相同的程序，最终报总经理审批通过。然后总裁下达总部和各业务实体的财务预算。业务实体总经理报董事会、股东大会批准，成为正式预算。 ;预算单元决策层;整合的集团预算流程（6）– 预算的上报、合并与审查;整合的集团预算流程（7）– 业绩分析与预测; 步骤 1: 集团根据数据仓库提供的各类财务和业务数据，以及掌握的其他来源的数据，在财务分析器OFA的帮助下展开业绩分析。集团分析的执行者是联合小组，其中各专业人员分别通过非财务指标针对自己的专业计划执行情况进行分析，财务人员就财务指标揭示出的问题联合其他专业人员展开重大差异的溯源分析，并汇总成为总体业绩分析。业务实体以类似的方式结合各部门人员展开业绩分析。 步骤 2: 业务实体决策层召开季度业绩回顾会议，在研究本单位的分析报告和相应建议后，根据计划执行差异的性质和严重程度作出不同的行动决策：(1)制定需要调整业务计划的纠偏行动；(2)制定不调整业务计划、在作业层面的纠偏行动方案；(3)向集团总部提出调整行动计划和预算目标的申请。 步骤 3: 各层面单元根据行动决策自主调整本部业务计划。 步骤 4: 各层面单元在调整或不调整业务计划后，都须根据内外部情况的变化和业务计划的调整情况和相应的财务影响，针对最重要的若干预算项目，编制后五个季度的滚动预测。经层层汇总审核后进入数据仓库用于下季度的分析流程。上层单元的形式审核由财务部担任即可，审核重点是预测对部分预算项目的调整是否影响了年度预算目标。 步骤 5: 总部联合小组对于本部业务计划有权作出调整决定，对于业务实体上报的计划调整申请则需要做出审查意见，连同总部自身的行动计划调整申请（如果有），报常委会决策。 步骤 6: 总裁在听取业务实体和总部联合小组的意见和解释后作出是否批准的决定。 步骤 7:集团联合小组批准后，有关业务实体分别调整各层面的行动（如果有）和财务计划。对应业务计划随之调整，并做出相应的滚动预测。 步骤 8: 对于战略方案调整议案，集团联合小组在做出意见后向集团董事会汇报。董事会成员在事先审阅议案的基础上，展开讨论，最终决定是否通过调整议案