阿米巴经营的中国模式读后感.docVIP

阿米巴经营的中国模式读后感 首先谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境 ( 宿主) 的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。 看似非常简单的生物， 但从中我感悟至深的是： 1. 改变方能适应 ;2. 生存才是王道。 谈谈启蒙此书作者的原作者：《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营之作，他在 40年的时间内他创建了两家世界 500 强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和 夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，书中的许多精华都需要在实际工 作中去认真的、深刻的去领悟，不可依葫芦画瓢的照抄照搬，要结合本企业、本 部门的实际结合起来，不断完善、创新自己的管理。 长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息 的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要 承担相应的责任和使命。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的 关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是 这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵 上的具体表现。 次数的要点总结：1. 实现全员参与的经营 ; 一个企业如果只有中高层对经营的 意图了解，基层员工则对企业的发展战略，运作模式，发展方向模糊不清，只是 被动地充当一块砖头，一片瓦片，一颗螺丝钉，那么这个员工的心态可能是这样 的：企业的好坏跟我没有关系， 因为我做的好还是不好，对企业的发展影响不大。 这种心态的同事越多，说明我们并没有成功的建立阿米巴。 2 ，为员工建立施展 才能的舞台 ; 阿米巴可大可小，十个人是一个阿米巴，两三五个人是一个阿米巴， 甚至一个人也可以是一个阿米巴，每个阿米巴就是一个独立自负盈亏的小集体， 只有对每个阿米巴放开人权和事权，独立任命和辞退自己的员工，独立建立工作 计划，上级阿米巴只对数据说话，而不干涉下级阿米巴的工作方式和人事任命， 这就是给员工舞台，尊重阿米巴的独立性。 3，提高员工的成本意识和核算意识 ; 稻盛先生说过：企业的经营无非就是个 如何增加销售额和削减费用的问题，一点也不复杂。其实经营企业和经营一个家 庭是一样的道理：我们经营一个家庭会根据工资多少安排各类花销，要有存款， 要处理房子、车子等大项目的投资，要考虑赡养父母，养育子女等问题，家庭出 现矛盾也要去解决，能把这些做好，也就具备了做为一个经营者所需要的才能。 只有每个员工具备了经营中所具备的成本意识和核算意识，企业才会是一个生机 勃勃的团体。 4，最根本的是培养人才 ; 人才不是天生的，而是在实践过程中，在特殊环境 下，依靠自己的努力，依靠组织的培养形成的。很多企业经营者会说，企业不像 京瓷一样有那么多的人才，所以阿米巴经营不适合我们，这种说法是错误的。实 际上在京瓷，很多以前在其它公司只是打杂的员工，都把自己的阿米巴经营的红 红火火，取得很大的成就。通过经营权和人事权的下放，阿米巴经营者不只是做 到了企业的盈利，而是在努力增加盈利的过程中，培养正确的思维方式和判断能 力。只有让每个小阿米巴经营者的潜力得到最大的发挥， 整个企业才会突飞猛进。 从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本 身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多 50%的产值的 话，你会同意需要增加 50%的人员和设备吗 ?很多人的回答是：不需要。的确，非 常不需要，也不允许需要，原因很简单假如经济不景气，订单量减少，只会导致 前期投入的人员和设备投资成为乌有，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或 者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预计目标完成不了。但是如何解决这 个增加值不对称的问题呢 ?答案只有一个： 改变方能适应， 运用管理手段提高工作 效率，增加每一个员工的单位时间附加值，只增加一到两成的资源。还有这么一 种情况，假如以前需要 10 个人完成的工作量， 现在工作量小了，只需要 8 个人就 可以完成， 作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办 ?对，采用阿米巴的管理 手段，改变方能适应，将其他多余的两名员工分配到其他地方，让这个小型阿米 巴一直积极紧张的工作氛围，严格禁止他们进入生产厂区。古人云：“小人闲居 为不善”，的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情，胡思乱想起来，对于 工作是要不得的。所以竟可能让员工都忙起来，让他们热爱的自己的工作，因为 只有喜欢才能让人感觉不到累。 以上是对改变放能适应的浅谈，下面谈谈生存才是王道。企业或者是部门经 营者如果达不到股东们预计的目标，通俗点讲 : 赚不到钱，结果只有一个被淘汰。 人类社会在这点上表现的不够显著，因为我们有很多福利保障机构和慈善机构， 但是自然界的生物群体却尤为明显，适者生存这是几百年前的达尔文提出的，