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思考丨阿里巴巴人才管理 361 法则 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为 自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上， 马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下， 阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支 付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生 出对大数据的应用。 阿里巴巴一共 25000 名员工， 需要多少人进行绩效管理？答 案是一人。 在得到了这个答案之后，多位滇商企业家表示并不相信。阿 里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 25000 名员工进行绩效考核。 他的思路是： 绩效管理很简单， 就是日常管理。 阿里是怎样做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入 职后 27 天的专职培训， 在这 27 天之内， 新员工将接触到三 大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三 者的课程比例分别是 42% 、28% 、30% 。 上岗后，新员工还将接受 3-6 个月的融入项目培训。一般而 言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月 之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后 和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星， 因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 “公司管理的目的是客户，很多公司往往忘记了这一点”，一 位在阿里工作了十年以上的资深老员工—陈老师直言不讳 地指出。80 后 90 后群体的崛起绝不是简单的一代人的成长， 而是真正互联网一代的全面接管，随着外界的变化，消费者 的行为模式也在发生改变。 传统的营销轨迹是关注 -兴趣-渴望 -记忆-购买，而现代的营销 轨迹已经变为关注 -兴趣-搜索-购买-分享。 因此， 在陈老师看 来，如今的电商战略不再是抢占空间和规模，而是争夺客户 的时间。与此同时，这种模式的竞争已经从客户竞争转移到 客户口碑的竞争，从客户口碑的竞争升级到客户传播的竞争。 在陈老师看来，现代企业管理创新最大的问题是对传统管理 方法的深信不疑。 阿里打造文化的五大工具阿里巴巴在企业文化的打造上，主 要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心 连接，通过借物管心。 比如，淘宝的所有员工都要学会倒立， 淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企 业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成 为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节 是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌， 这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工 的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业 文化。 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化 是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违 规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为 员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的 5 月 10 日，是阿里集团集体婚礼 的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上， 5 月 10 日对阿里有着重大意义， 这一天是阿里战胜“非典”的日 子。除了集体婚礼之外， 这一天还是阿里开放日， 在开放日， 阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到 公司。更为有趣的是， 2009 年的员工大会，阿里的高管在 马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在 网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 第五，故事传播。 阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、 收集者和传播者。 新员工入职之后， 一般都会听到几个故事， 有的是当年创业艰辛的， 有的是努力工作的。 除了讲述之外， 阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。 鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴 有一套自己的人才盘点体系， 即 30% 是最有潜力的， 60% 是 潜力一般的， 10% 是没有潜力的。 每位主管都要给自己的下属打分， 并根据 361 原则对员工素 质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点， 他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。 据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高 60% 。 阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就 意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位 主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。 阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工 进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会 获得一次评价。 每年， 阿里巴巴都会有 20% 的人被评为优秀员工， 这个比例 是有严格讲究的。贾老