第九章组织结构.pptxVIP

第九章 战略与组织结构; 战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力的工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力；进而规定各类活动之间的关系。 ;组织结构是保证战略实施的必要手段。 任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。 一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。 ; IBM的全球整合;IBM的网状多维矩阵结构可以划分为三条线： 以行业线来分，主要分为金融业、制造业、流通业、电信业、政府机关、中小企业； 按产品线来分，大致分为硬件、软件、业务咨询、IT相关服务； 按地区划分，分为美洲地区、欧洲地区、中东/非洲地区、亚太区。 在这三条划分标准之外，还有全球化管理的职能部门，如全球人力资源中心、全球采购中心等。;以“全球业务整合”方向，IBM打破原先以业务为主导的级别分明的集权式组织，按照全球资源优势分布，将不同的功能中心移植到各个地区。 比如在中国建立全球采购中心和研发中心，在印度建立服务中心，把全球金融服务事业部设在巴西，在菲律宾、马来西亚设立人才中心、财务中心等。 这家巨头公司在全球曾设有155个数据中心、31个独立网络，整合之后，数据中心的数量减至6个，网络统一为1个。;;10.1 战略与组织结构的关系 战略与组织结构的基本关系 在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点。 组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。(钱德勒) ;两者的关系具体表现为： 1、战略选择规范着组织结构的形式。 2、只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。 3、组织结构抑制着战略。 4、一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。 ;战略的前导性与组织结构的滞后性 企业总是处于不断变化的外部环境中的。对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应。这???就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。 战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化。 组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。 ;战略的前导性 企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。 ;组织结构的滞后性原因 1、新旧结构的交替有一定的时间过程。 旧的组织结构都有一定的惯性。 2、管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。 3、管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。;要正确认识组织结构有一定的滞后性，在组织变革上不能过于急切，但又要尽量努力缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革。;组织结构设计的要素： 工作分工 部门化（职能、产品、地区、顾客等） 管理跨度（一个主管人员有效监督、指导其下属的人数） 职权关系（各部门的层次的职权范围） 规范化（各项工作的标准化程度）;10.2 组织结构设计的随机制宜理论 组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为： 最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。 ; 企业规模和发展阶段与结构 加农的五阶段模型 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段 ;创业阶段 ——小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。;职能发展阶段 ——单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。 ;分权阶段 ——具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由各事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。;参谋激增阶段 ——增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。 ;再集权阶段 ——利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。 ;企业规模对组织结构的影响 规范化程度随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。 分权程度规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，和紧密联系实际情况。 复杂性 规模大的企业需要更多的