绩效考核和评估是人力资源管理和开发的重要环节.docVIP

绩效考核和评估是人力资源管理和开发的重要环节。在笔者赴瑞士、英国、法国学习、考察期间，强烈感到，三国企业普遍把绩效考核作为达成企业目标的重要手段，摆在非常突出的位置。 考核主体 三国公司在考核主体方面做法一致，采用谁聘任、谁考核的方式，即由董事会考核总经理，总经理考核副总经理，依次类推。为保证考核结果的准确性，目前越来越多的企业由考核主体主持，采用360度考核的方法，即由员工的上级、下级、同事、客户等所有相关者对其进行评价，员工本人还要自我评价，最后通过加权平均得出考核结果。如在瑞士信贷，对副总经理采用被考核人自评、考核者对被考核人进行考核、对被考核人上级、下级、同事、 客户进行调查（共10?20人）相结合的方式，三部分权重分别为30%、40%、30%。这里，员工本人、下级、同事、客户只是绩效信息的提供者，并不是考核主体，考核主体仍然是直接聘任被考核者的人。公司人力资源部均不直接参与具体考核工作，只承担辅助工作，如提供全公司绩效考核的指导原则等。 考核程序 一、设定绩效目标 每年年初，考核者（董事会或被考核者的直接上级）与被考核者商定被考核者全年的工作目标和目标的衡量方法。考核目标以职位描述为根据，以企业的发展计划为导向，还要符合“SMART”目标原则，即：Specific：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。 二、设定考核指标及评价标准 目标确定以后，就要围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。考核指标是经过提炼的关键绩效指标，一般为5?7项，避免出现因指标数量太少而过于宏观，因数量太多而影响对被考核者的导向作用的现象。每一项指标都应赋予权重。虽然指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额指标，利润指标，成本控制指标，市场份额指标）和定性指标（如培养后备骨干的质量）两类。定量指标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效 管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略目标。企业发展越稳定，着眼越长远，定性部分比重往往就越大。被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。如雀巢公司在世界食品业公司中排名第一，公司业务和人员的构成非常国际化（如在本国的销售额只占总销售额的2%），公司历史悠久，发展极为稳定，公司近期的战略目标为：（1）剔除价格因素后业务年增长4%（行业平均增长率为l%?2%）；（2）低成本、高效率；（3）创新；（4）使客户随时、随地通过各种方式都可以得到产品；（5）与客户及时沟通。公司的 企业文化可概括为：（1）能接受多种文化（容纳员工而不是改变员工）；（2）务实、不教条；（3）强调渐进、稳健，考虑全面；（4）谦和；（5）灵活。这些方面的特点决定了企业对高层经理人员的要求为：勇敢、坚定、沉着、不怕压力；善于学习、头脑开放、视角独到；善于沟通，调动人和培养人；能够营造创新的氛围；具体问题具体分析；言行一致；愿意接受变革并能够管理变革；具备国际经验和对其他文化的理解。对照这些要求，结合具体岗位，形成对经营者的定性部分的考核指标，并将每项指标设定Standard、Developed、Highly Developed三档标准，鼓励被考核者追求更高标准。 三、准备考核材料 在工作年度即将结束时，考核双方都要填写被考核者年度业绩考核表。一般包括以下项目：（1）本年度绩效目标的达成情况：完成各项考核指标的具体数据或解释；哪些指标尚未完成，主要原因是什么。（2）分析是否具备履行现职的能力，提出需要提高哪方面的能力。（3）被考核者对个人在事业上的短期及中期发展期望。（4）下一年的工作目标。考核材料一般要提前一个星期交考核双方，以做好面谈的准备。 四、进行考核面谈 双方就上述考核内容进行坦诚的面谈：（1）按考核指标逐项对一年来的工作业绩进行分析评价，了解制约目标实现的主要因素。（2）分析被考核者的潜能。考核者可向被考核者提出以下问题：在工作中是否尽了全部的能力；能否扩展工作职责范围；能否承担别的工作；有无能力成为上一级管理人员。被考核者在回答此类问题的同时，可与考核者一起进行分析、讨论，达成一致的意见。（3）提出被考核者个人发展的计划。根据在考核中所认识到的其优点和不足，商定被考核者参加培训或转换工作岗位的计划。（4）对考核等级进行沟通。 五、确定考核结果 面谈之后，由考核者对考核情况进行总结，写出考核报告，写明被考核者的业绩、潜能、不足、培训要求、评定等次等。考核等次的划分，企业间各不相同，有的分四等，有的分五等，有的分更多等