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案例研究:企业成长的烦恼 读完整篇文章后，我发现的企业发展中的问题是： 第一点：企业主的决定是否正确，企业主的思想是否正确。企业主的作用巨大。那么企业主的管理应该是从人出发，而不是仅仅局限于眼前的利益。企业之间的统一，协调是企业发展的重要条件之一。 在企业家素质的状况上，一项全国性的问卷调查反映，各经济类型企业的经营者中研究生学历比重是：国有7.1%,集体3.6%，私营4.7%，股份制9.2%，外商11.6%；大学学历的比重是：国有45.2%，集体18.6%，私营9.9%，股份制34.8%，外商40.1%；高中或中专学历的比重是：国有7.4%,集体25.7%，私营34.1%，股份制13.8%，外商13.4%。这反应出我国私营企业经营者的知识素质结构水平较低，尚需得到进一步提高。在竞争日益激烈的市场经济中，企业家素质的高低对一个企业的兴衰有着至关重要的作用。然而，从上述影响民营经济发展的内部管理因素可以看出，问题的出现均和民营企业主文化层次低，自身素质不高有关。绝大多数民营企业主的经营管理方式来源于自身的经验和家族力量，法制观念有所欠缺，眼光不够长远，“赢利压倒一切”的思想实际上忽略了战略思考，致使大多数民营企业难以走出小生产的经营模式，难以适应日益激烈的市场竞争，最终将影响民营企业的生存和发展。 德鲁克在2002年发表在哈佛《商业评论》的那篇文章中就提到，企业从人的角度出发，他们就会有很好的管理。我想大家都听过海底捞这个故事，海底捞是一个卖火锅的，海底捞餐厅已经成为餐饮业的一个热点现象，很多媒体给予关注，北大光华管理学院的两个教授，甚至派人到海底捞去当卧底，派他的一个24岁的女研究生去当卧底，就看看海底捞为什么那么特别，外面的气温是三十六七度，居然还排队等着吃。到海底捞吃饭的可能都知道，等上个把小时算是正常的，北京到夏天恐怕吃麻辣火锅的还很少，一到夏天就改卖别的了，海底捞这些年不光没有关，反而是越来越多。中国的企业中有很大一部分是劳动密集型企业，他们工作的时间长、工作累、报酬低，所以他们的劳资纠纷很充分。但是海底捞好像跟其他的劳动密集型企业不大一样，它的创办人张勇1994年的时候还在四川拖拉机厂当一个电焊工。后来卖麻辣烫，开始也不知道怎么卖，也不知道怎么做，开始的时候，做不好的时候，他就给客人说：这份送给你了，我再给你重新做一份。张勇认为人是市场的基石，客人五花八门。火锅店的味道可能都差不多，所以火锅店跟人家拼的不是我这个菜的味道如何，当然他也很注重菜品的质量。但是他也有一个观点，到火锅店吃饭的食客也是半个厨师，你给他上的菜，他是靠自己涮出来的。所以我们给客人服务的时候，跟同行业竞争的时候，我们靠的是什么？那就是服务。如果拼服务的话，一线的服务员是直接跟客人接触的人，所以他最后得出的结论，好像是简单得不能再简单了，他认为客人是海底捞的基石。单单用流程和技术培训出来的服务员，只是机械的按照流程和制度做事情，当然制度和流程有它的作用，但是制度和流程提出的要求只是给员工的最低要求。它压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位，如果让员工仅仅遵守制度和流程，等于是雇了他的手，而没有雇他的整个人。所以他就想：怎么样想办法让员工有创造性。服务员怎么能够像自己一样用心，怎么样让员工把海底捞当成家。张勇得出的结论非常简单，把员工当成家里人。所以他的一系列做法，把宿舍做成正规的住宅，安装网线，派人打扫宿舍卫生等等，这些都是保证他们在有一个基本的在海底捞工作的基础。但是要让大脑起作用，要让员工真正的发挥他的积极性，让员工真正从工作中体现到我这份工作是有价值的，除了让他们把心放在工作上，还给他权。而不是造成企业内部的不统一，导致影响到企业的运作。 第二点，企业的目标应该为长远目标，而不是被现实局限所打破，即制定好正确的企业战略规划。 所谓企业战略规划，是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程和结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。那么由此看来，要做好一个企业的战略规划，必须做到以下几点：一是了解外部环境和自身条件；二是随时关注自身的变化并给予重视；三是能用科学的方法制定确实可行的战略方案并得以实施；四是根据原战略反映的不足，不断调整战略，使企业更完善。可见做好一个企业的战略并非想象中简单，但是只要我们抓住关键、按一定的方法和原则来制定和实施，就会事半功倍。 在做一件普通的事情时，没有计划便不可取，有时甚至会造成难以想象的严重后果；那么对于一个拥有几百员工几亿资产的企业而言，如果没有确实可行的战略规划，就没有发展方向和发展目标，同时也会影响到各方面制度的实施，从而带动整个企业经营业绩负向变动，使企业最终走向消亡。所以规划、战略一定不容忽视，而且要加以重视，将其作为企业的核心。 另外，一个完整的战略规划必须是