绩效面谈培训课件.ppt

3.3 面谈中的内容清单 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10分钟-15分钟 10分钟-15分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。 谈业绩、谈表现、谈困难 3.3 面谈中的内容清单 你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 互相交换自己认为较好的改善措施和方法 30分钟左右 谈期望、谈目标、谈改善措施 4 面谈时的技巧和注意事项 面谈原则 面谈的几大障碍 面谈中容易出现的五种角色 4.1 面谈原则 建立并维护彼此之间信任的原则； 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则； 避免对立和冲突的原则； 放眼于未来而非过去的原则； 集中在绩效方面而非其它特征的原则。 原则 面谈的障碍 4.2 面谈的几大障碍 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 导致 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 五种角色 1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.3 面谈中容易出现的五种角色 五种角色 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 4.3 面谈中容易出现的五种角色 5 面谈后的跟踪辅导 面谈效果的评估 结果应用 5.1 面谈效果评估 面谈应该是一个双赢的过程 5.2 面谈结果应用 经理：小明，有时间吗？ (评：面谈时间没有提前预约)　　小明：什么事情，经理　　经理：关于你年终绩效的事情。 (评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)　　小明：现在？要多长时间？　　经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。 (评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式)　　小明：……　　　　于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)　　经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）　　小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀……　　经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！　　小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）　　 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。　 失败案例： 5.2 面谈结果应用 　经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。　　小明：可是……　　经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。　　失败的原因分析： 1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3、缺乏资料、数据的支持； 4、凭主观印象； 5、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6、单向沟通，未倾听员工的申诉；