如何构建多能工培體系.ppt

国内外学者对多能工定义的描述 多能工的概念 多能工是指企业透过教育训练或工作轮调，使 企业内员工成为多技能工，以配合组织发展需 要及企业因应市场环境需要的压力。 多能工的分类 二.多能工培训的优缺点对比 多能工培训的好处 多能工培训的弊端 多能工培训的好处 推动生产方式变革 提高组织的应变能力 降低员工工作的厌烦度 控制员工的流动率 多能工培训的弊端 任何企业都需要多面手 员工观念的影响 “做的多错的多” “拿一个人的钱做几个人的事” “影响工作效率” 如何防止多能工培训的弊端 以加薪或晋升来鼓励 三四五法则 多能工范围的广泛性 三. 如何培训多能工 多能工培训的组织条件 多能工培训的方式 多能工培训的技巧 多能工培训的组织条件 员工本身是否具有学习不同工作职务或新技术的意愿与能力。 在工作环境中是否能创造学习的机会。 组织是否能够提供正式的教育训练规划。 多能工培训的方式 集中培训 现场培训 培训机构专业技能的培训 自我培训 多能工培训的技巧 提案改善的促进（改良作业方式） 组织需求与实际相结合 指导与鼓励相结合 四.构建多能工培训体系 需求分析 规划设计 教材开发 教学实施 绩效评估 需求分析 经营目标 专长能力 管理问题 个人生涯 未来机会 多能工调查表（某电机产品制造工厂范例） 规划设计 培训体系建立的角色 矩阵式培训体系 立体式培训体系 同心圆式培训体系 培训体系建立的角色 矩阵式多能工培训体系 教材开发与教学实施 以储备干部培训为例说明如何开发与实施 如何规划储备干部之培训？ ?????? 储备干部应具备之条件 ?????? 掌握储备干部之培训需求 ?????? 储备干部之培训蓝图 ?????? 储备干部培训与评测流程 知识 ? 技能 态度 掌握储备干部之培训需求 ??????????????? 从公司之策略方针思考 ??????????????? 依职务说明书之要求 ??????????????? 培训体系之能力蓝图 ??????????????? 实际工作绩效之要求 绩效评估 多能工培训体系的有效性评估 多能工培训体系的有效性评估 案例分析 某电子制造业原生产作业线如下图所示： 产业特性： 产品系列多，且衍生出规格众多的产品。 接受大量客制化的产品订单。 客户下单没有最低采购量的限制。 生产型态偏向接单生产模式。 零件共用性低，造成零件采购不易。 由于市场竞争，产品由接单、备料、生产、出货仅四周时间，急单则需三周内完成。 面临的问题点 急件插单的次数频繁，作业时常被中断。 设备产能无法充分发挥。 遇瓶颈工程时，人员作业量不均衡。 生产计划进度多变，排程混乱。 出货交期时常延误。 人员流动率高，无法及时补充人力。 如何解决？ U形排列布局 多 能 工 培 训 体 系 组 织 绩 效 主 观 绩 效 指 标 客 观 绩 效 指 标 组 织 承 诺 价 值 承 诺 努 力 承 诺 留 职 承 诺 组 织 特 性 员工个人特征 工序1 工序2 工序3 工序4 工序5 工序6 工序7 工序8 工序9 工序10 工人1 工人7 工人6 工人2 工人3 工人4 工人5 工人8 工人9 工人10 * * 员工在执行某一范围内的工作或任务时的可移动性、适应性和回应能力。 2001 透过训练和再训练的方式，使企业内员工成为多技能工或弹性专家。 2000 是有关职务既定界限的解放和较广泛工作说明的采用，乃是一种达成组织较大适应力的机制。 1991 指增加员工的技能以改善其能力，而使工作不受限于传统狭隘定义的职业特性。 1989 即「重整才能」之能力，以使工作者具备多种才能，运用于更广泛的任务。 1986 员工可以在不同的活动与任务之间，迅速、顺利的重新部署。 1984 定 义 年代 多能工 间接人员多能工培训 直接人员多能功培训 工 作 水 平 调 动 工 作 垂 直 调 动 工 作 职 务 扩 大 同 一 品 名 各 流 程 培 训 其 他 品 名 各 流 程 培 训 多能工培训的ADDIE流程 多能工培训 ADDIE流程 Assess 需求分析 Evaluate 绩效评估 Design 规划设计 Develop 教材开发 Implement 教学实施 1.经营目标与策略 ?高阶主管之指示 ?访谈或会议 2.目标管理之展开 ?目标层级化展开 ?绩效指针之拟定 ?达成目标所需加强之能力 培训需求调查(1) ——经营目标的要求 1.从工作说明书进行工作内容调查 2.建立专长能力蓝图 ?从工作绩效思考 ?从顾客需求