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绩效管理脱口秀 BY-暗店街 课程思路图 绩效的认知 谈到绩效管理：各位HR?各位非HR全都是一肚子的苦水苦恼什么呢？ 上面不支持?说：你这是neng滴啥啊！ 下面不理解：你想方设法neng我们干啥啊！ 自己也不明白：我neng这个干啥啊～ 其实我想说?并不是绩效管理出问题了，而是我们的设计、操作、运行出了问题。绩效管理作为一种相对先进的管理工具，其实具有很好的管理成效，只是我们的行业不成熟，我们的HR不成熟，我们的职业经理人队伍也不成熟，杀机用牛刀，是造成这种状况的一个原因。 抛开这些哭诉、埋怨和愤恨，我们先来看看一个HR应该具备哪些素质： 第一点是：匹配。这是大量HR在推行绩效管理时失败的一个最主要的原因。对公司所处的阶段，应该使用什么样的管理工具，使用什么样的方法，其实是考验一个HR是否成熟的一个核心标准。狗粮喂给猫，结果显而易见的就是：狗撕猫咬，是否具备这样的判断力，我们应该反观自身，评估一下。 第二就是：机灵。这个说起来很轻巧，但是真正能做到的HR不多，我自问也没做到。在人力资源各个模块运行的过程中，有大量的大事小情需要你去处理，哪个是纸老虎，哪个是炸弹的引信，要能够清晰的分辨出来，芜杂的事务中，如果能让我们的管理出现成效，其实对我们的发展非常重要。 第三：不拘一格，我接触的HR?绝大多数是找资料、寻范本、做制度、搞推行。其实，我们就拿绩效管理来说，老板拍脑袋行不行？当然行！这就需要HR具有足够的魄力，抛开那些条条框框和所谓的HR研究成果，实践经验，具备一些独创的，有时候看起来是很土的方法。 我们都想让自己变成战略合作伙伴，但是，这个行业缺少的并不是HR战略合作伙伴，而是匹配此时此刻公司现状的一个HR专员而已。 书归正传，我们来看绩效管理：其实，绩效管理的方法根本就不重要，虽然后面我会跟大家探讨一些比较流行的绩效管理方法，但是我还是要说：你知道就行了。 另外，我们要搞清楚自己的定位，我相信，我们身边的这些职业经理人们，绝大多数并没有把HR放在一个正确的位置上，大量的人会想：人力资源嘛，还不就是跟人有关的事情，全都是你来管——甚至很多HR也是这样认为，甚至这样履行着自己的职责，这一点，在绩效管理的运行过程中体现的非常明显，经理们会觉得：我是在帮你HR干活儿，其实，你知道的，完全反了啊有木有！！！！！！！HR是做什么的？我对HR的定位是：为业务部门的提供专业的人力资源管理工具（比如薪酬、绩效、组织架构、培训等等），帮助他们提升个人、团队、整个公司（组织）的绩效，进而实现双方共同快乐成长的目的。也就是说，其实我们只是一个服务者的角色，工具提供给他们，指导他们使用，达成一个比他自己瞎忙活更好的结果，让老板看了开心，高高兴兴给他们升职加薪，这才是正确的定位。 为什么绩效管理不被我们身边的人理解？昨天我去精英群讲课，被群起而攻之，什么专业的都有，已经临近辱骂的边缘了，其实并不能怪他们，他们遇到了不知道自己该干什么的HR，然后给我一个角色扮演的机会，然后，我就差点儿杯具了，这种状态，其实某种程度上是我们自己造成的，作为一个服务部门的定位，一旦出现问题，我的习惯性做法就是：是不是我们的服务出问题了？不到位了？沟通断档了？这跟口碑比较好的公司对客户服务部的要求其实是一样的，客服部考核顾客满意度，其实对HR的一个很重要考核指标就是内部客户满意度————我们也可以抽时间问问自己：我给他们提供良好的服务了吗？ 为什么绩效管理失败率非常高或者指责率高居不下？其实很简单：我们没让他们明白这个东西对他们的好处……一件对自己没有好处的事情，大家怎么可能积极的参与？一个涉及到公司全员的制度，没有大家的积极参与，又怎么可能成功，或者达成你想达成的目的？这就是在做梦了呀，欲先取之，必先予之，就是这么个道理。我算是比较幸运的，这些年来，绩效管理一直是老大非常重视的一个模块，公司经过了多年的锤炼，也基本具备了绩效为导向的管理文化，但对大家而言，可能就没这么好的环境了，想到这些，我不由得有些小欣慰?：）那么，我们首先就要去驱动老板，让他帮你推动这个东西。要知道，我们当初推绩效管理制度，虽然制度设计现在看来粗糙，但是架不住老板每周的例会上一口一个绩效的讲，很快大家就接受了。如何驱动老板呢？这个，大家的老板性格、取向、风险承受能力迥异，可能没有一个通用的公式。但是一般的解释有三个： 第一是提高小团队（部门）的绩效和能力，进而支撑公司的发展——这一点提出是需要胆量的，因为你操作不好，可能会变成给自己刨坑。不过，很多人眼里的那种明哲保身的HR形象我觉得应该改改，有时候，要有些魄力，拍拍自己的胸脯给老板看?。 第二点：为其他人力资源决策提供支撑，说通俗一点，就是为我们未来的规范化，奠定一个十分坚实的基础。 第三：为他提供满足未来发展需要的人才，这个不多说。【我