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企业常超常规发展系统解决方案 现代企业的健康杀手 企业为什么不能超常发展？ 一、企业病防治四策 对策1：正确认识 对策2：积极预防 对策3: 早期诊断 对策4: 科学治疗 宏观研究：经营的真谛 微观研究：管理的奥秘 三大系统解决方案 原因：顾客有障碍 南华贸易公司销售分析 通路障碍诊断 1号解决方案：零障碍营销体系 企业的三度生存空间 赢利模式与组织模式 瓶颈法——关键点位 2号解决方案：高效能组织体系 战略规划的四大着力点 罗盘法——战略目标 3号解决方案：超越式战略体系 * AICA 亚洲咨询培训与发展协会典范教程 AICA 亚洲咨询培训与发展协会典范教程 Quick Big Small 成长缓慢、资金匮乏 管理无序、效率低下 销售不畅、利润递减 人力缺失、人心涣散 战略不明、决策失误 常见现象 发育不良、贫血、血栓 肥胖、畸形、神经紊乱 代谢障碍、机能衰退 体能低下症、精神崩溃 近视盲视、心智失常 病症诊断 企业健康意识薄弱 缺医少药/误诊误治 社会防疫体系不健全 心智模式 赢利模式 文化模式 企业DNA缺损 企业医疗条件不良 50%以上的病症可以自己解决 对策1：正确认识 对策2：积极预防 对策3：早期诊断 对策4: 科学治疗 30 6 5 成长缓慢 40 35 42 49 72 80 54 60 综合 10 8 销售不畅 8 5 6 7 9 6 6 紧迫性 9 人心涣散 5 资金匮乏 7 机构雍肿 7 效率低下 7 利润递减 8 人力缺失 10 决策失误 危害系数 表面症状 三分保养，可免除九成疾患 定期进行企业体检 均衡的精神营养 良好的团队文化 吐故纳新保持活力 必要的休息以恢复体能 从失败案例中提取疫苗 企业重病或死亡的11个前兆 市场反应极度迟钝 频频出错而不知原因 商誉重创 现金流枯竭 解决问题力不从心 原来的经验导致失败 核心人才流失 内部矛盾公开化 合作伙伴关系恶化 外部势力干预 市场恶性竞争 流程 职能 结构 制度 计划 战略 文化 体制 相关因素排查 关键要素确认 方案治理方案 方案实施辅导 10-30个左右 1-3个左右 策略性+战略性 督导+教练 西1 北1 东1 南1 西2 北2 东2 南2 东 经营者 资源 效益 所有者 stickman 企业 技术 信息 人力 产品 组织 营销 资金 信息系统 研发系统 采购系统 生产系统 营销系统 服务系统 战略系统 组织系统 流程系统 人力系统 文化系统 财务系统 行政系统 销售不畅…… 管理不善…… 竞争不力…… 一号解决方案 《零障碍营销体系》 二号解决方案 《高效能组织体系》 三号解决方案 《超越式战略体系》 企业竞争力再造工程 价格高 不便利 有风险 XXX 不知道 没有用 不稀缺 购 买 群体障碍 支付障碍 通路障碍 机会障碍 情感障碍 风险障碍 功能障碍 识别障碍 理念障碍 销 售 单位/千万元 直销 分销 买方需求 感应障碍 12项变量 买方需求 物化障碍 16项变量 研发制造能力 营销服务能力 买方需求 再生障碍 5项变量 买方需求 实现障碍 9项变量 买方需求 反馈障碍 8项变量 买方需求 实现障碍 9项变量 四度空间：制度化生存 组织 策略 产品 创业 一度空间：市场化生存 三度空间：速度化生存 23% 8% 69% 单源利润 事业部制 职能制 矩阵制 网络制 多源利润 结构利润 事业部制起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司通过并购，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。 计划 流程 架构 职能 制度 效能 计划 职能 流程 架构 制度 对手 监控 人力 监控 运营 监控 客户 监控 伙伴 监控 财务 监控 分支 机构 事业 部门 职能 部门 事业 部门 分支 机构 职能 部门 持续改进 决策中枢 资源调配 蜂窝式快速反应结构 一：选择商品或服务方向 决定公司向社会提供什么。 二：资源整合的选择 如何将资源转化为技术或商品。如何建立策略联盟。 三：目标市场的选择 因目标市场焦距重新调整。 四：时间优势的选择 在面对白热竞争态势下，借天时地利。 愿景：公司在未来某一时期希望达到的理想面貌。 愿景 经营创新 管理创新 ?赢利 ?客户 产品 资金 技术 组织 人力 品牌 * AICA 亚洲咨询培训与发展协会典范教程 * *