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北京华融综合投资公司 华融战略咨询项目需求说明书 研究发展部 一、项目背景及目标 北京华融综合投资公司的前身是已有8年发展历史的华融集团与金融街建设集团，1999年两集团重组成立现在的华融公司，注册资金2.89亿元，至2001年底资产规模达60.16亿元，当年实现营业收入12.98亿元， 控股了包括上市公司（金融街控股股份有限公司000402）在内的共24家公司，成为北京市西城区主要的国有资产运营公司之一。 目前，华融公司的主业为房地产区域开发，承担着金融街区域开发、西西工程区域开发、德外科技苑区域开发、阜景文化旅游街区域开发任务和市重点工程西环广场工程，并在此基础上积极涉足于文化旅游业、金融服务业和高新技术产业。［华融的具体情况介绍见附件1］ 华融公司根据目前发展的要求，经公司高层多次反复研讨，决定首先从战略上入手，通过与咨询公司的合作，为华融公司确定正确的发展目标，选择有效的实现目标的战略措施和手段。 我们希望通过本次项目提升公司的战略策划和战略管理水平，引入先进的管理思想与手段，积极应对未来环境的变化，为公司的长远发展谋求主动。 一、项目背景及目标 二、项目需求范围界定 1、确定业务发展方向 1）确定公司的使命和远景 2）明确要进入的行业，进入的方式和策略。 3）明确要退出的行业，退出的方式和策略。 4）确定系统内各业态所占的比重（业务组合策略）。 附表：确定业务发展方向的需求细分及咨询成果细分表（见下页） 说明： 咨询公司在做项目建议书时需提供二种方案的建议书，二种方案内容的具体要求见下述。 方案一：华融战略咨询的需求说明。 表1 确定业务发展方向的需求细分及咨询成果细分表 二、项目需求范围界定 续表1 二、项目需求范围界定 续表1 二、项目需求范围界定 2、制订战略目标体系 —将战略转换为具体的目标 1）华融系统总体目标 ［不同时间段（第1年、第2年、3～5年）的目标，以及未来长远的发展目标。］ 2）要进入的各行业的行业目标 ［不同时间段的目标（第1年、第2年、3～5年），以及未来长远的发展目标。如房地产行业的目标？金融行业的目标？］ 3）各分公司的目标 ［不同时间段（第1年、第2年、3～5年）的目标，以及未来长远的发展目标。］ 3、制订实现战略目标的措施 1）制订公司的总体战略 ①确定总部的定位和功能（明确不同时期(第1年、第2年、3～5年）总部的定位是否有差异。） ◆ 明确总部的价值定位？选择总部创造价值的方式？ 二、项目需求范围界定 ◆ 明确华融总部的功能，确定总部需要干什么？象现在这样不做具体业务是否合适？若不合适，需要做哪些具体业务？比如遇到新的项目时，是总部自己做？还是分派到各子公司去做？ ◆ 明确总部的市场、销售、财务预算、规划等重要职能是集中到总部管理效果好？还是分散管理效果好？还是用其它的什么方式？ ◆ 确定总部的内部结构设置，明确这些部门业务的纵向范围是什么（做到什么程度）？ ②确立华融系统的组织架构 ◆ 确立总部对下属机构的组织模式 A.子公司的模式？ B. 分公司的模式？ C. 其它的组织模式？ 明确不同时期（第1年、第2年、3～5年）总部对权属机构的组织模式是否需要有差异？若有差异，差异在哪里？ 二、项目需求范围界定 ◆ 确定总部对下属机构的管理模式 A.财务管理型 B. 战略管理型 C. 操作管理型 明确不同时期（第1年、第2年、3～5年）总部对下属机构的管理模式是否需要有差异？若有差异，差异在哪里？ 明确所选择的管理模式的管理范围和深度。 提供国内外同行业企业管理模式的资料，推荐成功管理模式的案例。 ◆ 明确系统内同业是否需要整合？如何整合？ 明确系统内子公司是否需要合并分拆？如何合并分拆，还有哪些其它方面需要整合？如何整合？ ◆ 制订系统的组织结构图（分阶段） —系统内公司的设置 —总部职能部门的设置和权责界定 二、项目需求范围界定 ④制订实现战略目标的考核指标 ◆ 制定总部达到战略目标的考核指标（分时间段) ◆ 制定总部各职能部门达到战略目标的考核指标（分时间段）