企业的多元化、收购跟重组战略资料教材.pptVIP

讨论问题 你如何看待企业的资源配置问题？企业家应该遵循什么原则来配置企业资源？ 企业在经营过程中，如何应对市场上各种机会的诱惑？ 讨论问题 你的企业目前经营状况良好，有很多盈余资金。如果你是企业老总或决策班子里的一员，你会怎样运用这一笔资金，使其促进企业价值的最大化？ 讨论问题 企业多元化过程中会面临哪些问题？你如何避免出现这些问题？ 讨论问题 收购这么普遍，然而，大部分收购都是失败的。你认为最大的原因是什么（并购失败的征兆有哪些）？ 在并购的过程中，人们都关注哪些问题？ 投资者 高层管理者 中层管理者 一线员工 顾客 企业的多元化、收购与重组战略 2010, 11, 21 多元化战略 多元化（diversification)：它是指进入一个与企业现有经营业务截然不同的新领域 两种形式的多元化： 产品多元化（product diversification)，进入不同的产品市场和产业 区域多元化（geographic diversification)，进入不同的地理区域，如新的地区或国家 多元化战略 相关产品多元化：企业进入与现有市场或业务相关的新的产品市场或业务活动 规模经济，企业通过增加产品的相关度来降低单位成本获取收益 运营协同：进入两个产品市场要比只进入一个更能增强企业竞争力 运营协同可以来自于共同的技术平台、共同的营销品牌、共同的物流 多元化战略 非相关产品多元化-进入与现有业务范围没有明显产品相关性的产业 范围经济：不相关多元化的企业相当于一个内部资本市场，将财务资源注入高潜力、高增长的领域 财务协同：在财务上由公司总部控制的子公司能获得比独立经营的子公司更大的竞争力 总公司的主要任务是寻找有利可图的机会，并进行投资 多元化战略 区域多元化的两种： 有限的国际化范围，强调进入那些地理和文化上毗邻的国家。如美国公司在北美贸易协定市场中参与竞争；西班牙公司在拉丁美洲参与竞争。 广泛的国际化范围，大举进入不是地理和文化相邻的国家 虽然邻国市场不一定就是比较“容易的”市场，然而在距离较远的国家取得成功需要更强的竞争优势才能克服外来者的水土不服症 多元化战略 多元化的动机 多元化是为了抓住处于某个产业里的增长机会，例如生物制药这样的朝阳产业 多元化可以借助于某一种核心竞争力、资源和能力等来创造价值 正式制度既会影响产品多元化又会影响区域多元化 其它 多元化战略 企业范围的演变 多元化本质上是由经济利益驱动。其同时造成官僚成本 经济利益（economic benefit)：（运营或财务）协同作用的各种形式 官僚成本(bureaucratic cost)：因为组织更大、更多元化（更多雇员、更昂贵的信息系统）所带来的额外的成本 边际经济效益和边际官僚成本一起决定企业的范围 1950-1970年和1970-1990年美国企业范围的演变图9.6 企业的最佳范围：发达经济国家与新兴经济国家的同期比较 倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰 1891年小型奶制品生产商 收购战略：接下来的几十年里，倍顺通过收购成为美国最大的奶制品公司 政府管制：1956年，联邦交易委员会基于其拥有“过于强大的市场力量”强迫其出售奶制品生产厂，并禁止其收购其他奶制品公司 不相关产品多元化战略：该禁令迫使倍顺走上了不相关产品多元化的道路，到1975年，倍顺公司只有21%的收入来自于奶制品，其先后收购了冷藏公司、糖果店、面包店、饮料店、家具店、化工品店、图形艺术和印刷业等 倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰 收购目标：私有的、家庭经营的业务；只要经营的财务结果满意，它们的所有者基本上可以独立行事 协同：总公司从不打算将新的子公司整合起来，协同这个词从来没有出现在1952-1976年的年度报告中 销售额：从1952年的2.35亿美元增长到1976年的56亿美元，销售增长率：年平均销售增长率：4% 全球化程度：到1976年，作为全球型企业集团，倍顺在27个国家经营 倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰 集中化战略：从1976年开始，倍顺开始走向更加集中化的道路 协同效应：追寻“协同效应”，它将所有子公司组织成为6个集团，开展了一项代价高昂的营销活动，在集团各领域宣称：我们是倍顺 收购： 公司的收购战略更加高调，收购了两家昂贵的上市公司，但股票下跌，CEO被迫离职 管理层收购：实施管理层收购，给倍顺股东带来了10亿美元的溢价 重组：从1986年开始，通过出售资产获得总计达110亿美元的收益 倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰 倍顺的故事浓缩了美国在20世界企业收购、重组和多元化战略演变的历史。其曾进行了超过400桩的收购，90桩剥离。 1976年前，收购给倍顺损失了价值，而1986年后，通过剥离又创造了价值 收购战略 并购（mergers and acqui