项目管理组织2(1).ppt

第二章 项目管理组织 第一节 工程项目组织工作概述 第二节 项目组织系统的建立 第三节 建设项目组织管理方式 第四节 施工项目管理组织形式 第五节 建设项目法人责任制 小结 第一节 工程项目组织工作概述 目的要求： 1、理解组织的基本原理； 2、熟悉项目组织工作的内容； 3、掌握项目组织机构设置原则。 教学内容： 一、组织的基本原理 （一）项目组织含义 1、组织定义:人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合。 组织三要素： 目的、一群人、系统化结构。 组织的本质：为实现共同目标而采用的一种手段或工具。（个人力量局限） 2、 组织的两种含义：组织机构和组织行为 3、组织机构和组织结构 1）组织机构：行使管理职能的机关。 2）组织结构：全体人力资源中总体性的比例关系。 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 —哈罗德·孔茨（Harold Koontz) 劳动分工（division of labor） “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》） 4、项目组织 项目组织是指为了最优化实现项目目标对所需资源进行配置而建立的一种一次性临时性的组织机构。 （二）项目管理组织的职能 1、计划 即为实现既定目标，对未来项目实施过程进 行规划安排的活动。 2、组织 即通过建立以项目经理为中心的组织保证系 统来确保项目目标的实现。 3、指挥 即上级对下级的领导、监督和激励。 4、协调 即加强沟通，使各层次、各部门步调一致， 确保系统的正常运转。 5、控制 即采用科学的方法和手段使组织排除干扰因 素，纠正偏差，按一定的目标和要求运行 （三）项目组织构成要素 组织构成一般呈上小下大的形式，其组成要素包括管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责等。 规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。我国90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。 90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。 一般来说，规模越大，越专门化， 标准化，规章制度越多，分权程度 越高，越正规。 1、合理的管理层次 管理层次是指从最高管理者到实际工作人员的等级层次的数量。管理组织机构中一般分为三个层次：一是决策层，由项目经理及其助理组成，它的任务是确定项目目标和大政方针；二是中间控制层（协调层和执行层），由专业工程师组成，起着承上启下的作用，具体负责规划的落实，目标控制及合同实施管理；三是作业层（操作层），是从事操作和完成具体任务的，由熟练的作业技能人员组成。此组织系统正如金字塔式结构，自上而下权责递减，人数递增。管理层次多，是种浪费，且信息传递慢，协调难，管理层次愈少愈好。 组织层次 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从