3企业战略管理.pptVIP

3、产品发展战略的主要途径 （1）质量改进 （2）特点改进 （3）式样改进 例：白加黑 （四）一体化战略 一体化战略是指企业获得对销售商、供应商 及竞争者的所有权或对其加强控制。 一体化战略的类型： 纵向一体化（垂直一体化） 横向一体化（水平一体化） 一体化战略的类型 ★ 供应商 企业 下游企业 企业 横向一体化 纵向一体化 后向一体化 前向一体化 思考:企业实施完全的纵向一体化战略好吗? 企业与上下游企业的关系 很多企业认为：同关键的供应商或经销商构建紧密的长期合作伙伴关系，即”鱼水关系”,而非”鱼虾关系”, 可以抓住纵向一体化的优势，避免很多纵向一体化的缺点。 启示: 纵向一体化有助于企业提高竞争能力,但是盲目实施纵向一体化有害无益。 思路是馅饼，盲目是陷阱。 （五）多角化经营战略 多角化(diversification)经营战略是企业为了获得最大的经济效益和防范经营风险，在多个产业领域同时经营多项不同业务的战略。 1、多角化经营的产品组合方式 （1）技术相关产品组合 （2）市场相关产品组合 （3）市场与技术都相关的产品组合 （4）非相关产品战略 2、多元化战略实施中存在的问题 产业领域预测错误 盲目相信自己的能力 资源过于分散 管理冲突 成本增加 结论： 1、多元化有助防范风险——东方不亮西方亮。 2、相关是馅饼，无关是陷阱 3、企业要有所为，有所不为 4、多元化有效实施，则东方亮西方也亮 二、企业联合战略 （一）并购 （二）战略联盟 （一）并购 1、并购的概念 并购是合并和收购的合称。缩写为MA,即 merger and acquisition . 合并指的是两家或两家以上的公司整合相互的业务，组成一家企业。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合。 收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权或资产，以获得对被收购公司实行控股权的行为。收购也有两种形式:资产收购和股权收购. 股权收购有三种情况:参股、控股、全面收购。 2、并购的动因 扩大企业对市场的控制能力 降低行业进入壁垒和风险 促进企业跨国经营 实现多元化经营 有利于发挥经营协同效应 3、企业并购的类型 横向并购：生产同类产品或生产工艺相近的企业间的并购。 纵向并购：处于同一产品而不同生产阶段的企业间的并购。 混合并购：对在产品和市场上与本企业没有直接联系的企业的并购。 4、并购中的问题 （1）企业整合困难（战略、业务、制度、文化等） （2）超值购买 （3）高额借债 （4）过度多元化 5、 成功并购的五项原则（德鲁克）* ⑴并购企业能够为被收购方作出贡献； ⑵应有共同文化； ⑶情投意合； ⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理； ⑸收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升 例：海尔并购红星电器 （二） 战略联盟 1、战略联盟的含义 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定方式组成的网络式联合体。也就是两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现双赢或多赢的效果。 2、战略联盟的特征 （1）边界模糊 （2）平等的合作伙伴关系 （3）经营收益的协同性 （4）关系松散,机动灵活 三、企业竞争战略P49 （一）低成本领先战略 （二）差别化战略 （三）集中战略 （一）成本领先战略 成本领先战略是企业通过加强内部控制, 以低成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务, 在较长时间内保持成本领先的战略。 成本领先战略的核心 ——取得最大市场份额,使单位平均成本降到最低 成本领先战略的实施措施 措施： （1）提高产量，实现规模效益 （2）严格控制产品定价,提高市场占有率 (3) 采用先进技术和设备，降低原材料消耗 (4) 严格控制一切费用开支 成本领先战略的风险 1、技术上的突破 2、顾客需求的改变 3、竞争对手模仿 （二）差别化战略 差别化战略是企业为了独树一帜，通过提供与众不同的产品或服务, 满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。 差别化的核心： 取得某种对顾客有价值的独特性， 降低购买者对价格的敏感度。 差异化战略的风险 （1）竞争对手的模仿 （2）无价值的差异化。 （3）溢价太高。 （4）差异化的成本过高。 （三）集中化战略 集中化战略是企业通过提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求的战略。 类型： （1）以低成本为基础的集中成本领先