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关系行为 高 低 高 工作行为 ︵支持性行为︶ （指导性行为） 下属准备度 没能力没意愿或不安 没能力有意愿或自信 有能力没意愿或不安 有能力有意愿并自信 情境领导?——领导者的行为 四种领导风格 告知式领导风格：给予明确的指导并近距离监督 推销式领导风格：解释你的决策并提供说明 参与式领导风格：分享想法并帮助其进行决策 授权式领导风格：由其自己决策并执行 管理者的“德” 以身作则：要求别人的事，自己先做到 深潜：挖地三尺的实干精神 公平：站在圆圈的中心 用人所长：韦陀与弥勒佛 包容： 海纳百川，有容乃大 提问 QA 谢 谢！ * 不与上司争名，不与平级争权，不与下属争利 生活有三不争：不与小人争利，不与君子争名，不与天地争巧；工作三不争：不与上司争锋，不与同级争宠，不与下级争功。做人有三条：看得透想得开，拿得起放得下，站得正行得直 承上启下 上传下达，把上级的指令和精神落实到行动中 承前启后 吸收前任的经验提升自己，留下可供后来人借鉴的内容， 承点起面 以点带面，以部分带动整体。 * 因此需要了解自己、部属、同事、领导的性格、风格、优劣势、工作能力和态度，准确把握工作的具体目标及有效分解方法 * 控制跟进（过程管理） 新的模式（建立标准） * 比领导想得多一点 领导的思路就是你的目标 * 依照事件的重要性程度来安排顺序； ? 不轻易因紧急情况改变计划； ? 认清紧急性与重要性的区别； 要遵循你心中的目标和方向。 角色和职责 团队整体目标 结果为导向 * Prepared for Nortel Networks * 一、对他人的鼓励利他也利己，所以，请好好欣赏周围的人吧！ 二、主管的激励，可以让不太聪明的他，变得一样很出色，何况他们都很聪敏。 三、故事里老师的恶语，也许会害了孩子，你平时犯过这样的错么 * 三星：升级必须有替换的人 1.告诉新员工的岗位职责，该做什么 2.告诉他做好的标准，绩效考核标准（趋利避害） 3.训练他们如何做好，利益小姐微笑训练，含筷子 4.让他们去做，实践，你在旁边指导，销售话术，跟踪他后面记录，回来后指点 5.反复地教育，部门人力资源经理，变成习惯 * 关系要保密，说出来就会影响上级提拔你 可靠，能力，无二心 能干的干部把面子给足上级 不要功高震主 使上级放心 使下级热心 中级干部才能称心如意 * 聪明的人未必执行力强 * 49 * 什么是不简单？能够把简单的事千百遍地做对，就是不简单； 什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地作好，就是不容易 简单的事情重复做，做好就是专家 重复的事情用心做，做好你就是赢家 一旦决定，就不要没完没了的讨论，不要花时间去考虑能不能成功，而要坚决执行，即使失败也要执行。 执行的关键是建立必胜的信念和决心 掌握一些人力资源管理技能 部门人力资源规划 能力要求与岗位分析 招聘 培训 绩效管理 挽留优秀员工 公司和部门目标 部门目标对能力素质要求 面试技巧 学习型组织，多种形式、内容 目标导向，绩效面谈 事业、感情、薪水 2、该授权时就放手 授权的核心点 授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。 集中精力办大事，并使领导有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系 有益于信息传递，提高工作效率 有助于培养下属的才干 授权的心理误区 权力主义倾向 工作主义倾向 怕失去控制 授权的四个步骤 明确任务 选择人员 明确沟通 进行授权后跟踪 企业本身要为授权做好准备 相关人员要为授权做好准备 标准化任务 强调授权的气氛 日常性的工作和重复性的劳动 企业性强的工作 企业爱好 发展的机会 既要授权，更要学会控制 命令跟踪 反馈控制 撤回授权 不要威胁下属 不要摆出恩赐的姿态 不要对问题过分敏感 不要当众批评下属 避免无休止的检查 防止逆向授权 下属：“经理，我遇到了一些麻烦，看来我无能为力了，我需要你的帮助。” 经理：“------，------” 逆向授权是下属有意识或浅意识的产物，下属可能出于各种不同的目的，比如：减轻负担、绕过难题、逃避责任、恶作剧。 3、激励是最强大的管理武器 激励 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 主管的激励，可以让不太聪明的他，变得一样很出色。 员工激励原则和策略 实事求是原则 公平公正原则 目标结合原则 连续性和可变性原则 因人制宜、按需激励原则 及时适度原则 物质与精神双管齐下原则 针对性原则 适度性原则 及时激励的原则 激励具有“抗药性” 常用的10种激励活动 1、竞赛 2、旅游 3、职业发展 4、股权分配 5、增强责任和地位 6、加薪 7、奖金 8、福利 9、