新成本控制六大方法教材.pptVIP

* * 　　一个人的节俭是他的习惯和性格 　　一个企业的节俭必须靠文化支撑 * * 符号 名称 内容 E 取消 在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消 C 合并 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的 R 重排 经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序 S 简化 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间和费用 ECRS分析技术 * * 工序分析应考虑问题 能否不要出现等待？ 如何让上下道工序之间的距离最短？ 相同的行为能否合并？ 工作位置重新安排调整是否效率更高？ 不增值的活动能否减到最少？ 能用更快的速度连接上下道工序吗？ a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？ b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？ c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？ d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？ a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA 　　循环） b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能 　　低的水平 解决四个基本问题 遵守两个基本原理 * * 　　 成本应不应该发生？应该发生多少？ 应该关注的焦点　 四个核心控制方法 a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平 　　并保持已降低的成本水平； b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素； c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分 　　和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费 　　和浪费源）； d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握 　　成本因素的发生过程和原因 序 ?要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件 1 产品设计 目标销售价格 目标成本 按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表　 设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络 相关国家、行业标准 无相应文件参照惯例 零部件标准化 国家、行业、通用性标准 材料通用性、便利性选型 尽量少采用难采购、单价高的材料 最佳性价比 价值工程导向 2 合同签订 合法性及内容审核 不与合同法发生冲突 最大利己性和可接受性 合同评审组 合同法及相关法规 3 　 　 采购 供应方选择 合格供方内或可靠论证后 　供应部 供方评定表 交货和质量的可靠性 合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施 原料检验规程 合同执行记录 采购数量　 不提前、不缺货、不压库 与生产需要同步 　供应部 与生产部门沟通掌握进度 货款结算 分期、延缓付款 供应、财务 以互利合作为前提 成本系列控制要点 * * 谢谢您的支持 祝您工作顺利 * * 目标成本的建立 市场调查 竞争对手 分析 定义产品/ 顾客定位 了解顾客 需求 决定产品 特征 市场价格 目标 成本 必须的利润 * * 进行最 初的成 本估计 与目标 成本比较 运用 成本 分析 设计 产品/ 流程 估计 可达到 的成本 运用 价值 工程 按设计 投入 生产 实行 持续 改进 实际成本 计算成本差异 计划压缩成本 生产过程 目标成本的实现 * * 　　作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。 　　作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本 。 作业成本法（ABC） * * 采购对成本的影响 销售： ￥100 成本分析： 采购 ￥50/其它 ￥40税前利润： ￥10 销售： ￥110 成本分析： 采购 ￥55/其它 ￥44税前利润： ￥11 销售增加10元 销售： ￥100 成本分析： 采购 ￥49/其它 ￥40税前利润： ￥11 采购下降1元 　　采购成本下降1%，相当于销售额提高10% 利润增加1元 * * 1.0 0.2 0.4 0.6 0.8 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 0 A B C 占年费用比例 占品种数量比例 100% 100% ABC分类法 * * 不同采购模式的比较 * * 采供合作五原则 第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善； 第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但 应尽量去除隔阂和屏障； 第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否