创业管理商业模式.pptVIP

商业计划书的编写原则：风险投资家的视角 1.商业计划书必须一开始就 吸引人 2.管理团队以及市场机会的 价值是两项关键的投资要素 3.创业计划要体现真实性 商业计划书的编写技巧： 结构体例方面 内容设计与组织方面 计划书不应有的错误及解释 错误 解释 摘要太长而且松散，未能说准要点。 简明扼要又全面，具体见文中案例 没有清楚回答 “人们为什么想购买这种产品”。 只说产品有价值，却忽视了潜在顾客的调研 没有对管理团队资格给予清晰的陈述 管理团队的个人简历需用附录具体说明。否则准投资人认为管理团队没有经验 过于乐观的财务预期 盲目乐观会失去可信度，需根据调研做出合理预期 界定的市场规模过于宽泛 企业的市场规模应是目标市场，而不是产业市场 隐藏和回避不足与风险 准投资人会认为计划不够深入 没有清晰回答产品所处的阶段 说明产品开发或是没有真正开展或是不具有合理性 认为没有竞争者 说明缺乏深入、认真的市场调研 任何形式上的错误 排版、语句错误，以及资产负债表的不平衡等 成功撰写商业计划的几点建议 一定要自己做。没有人可以代替你制定你的计划。 投资者关心财务状况，但更关心能够实现与其财务目标的战略。 要清楚地显示出与竞争对手的明显差异，不要陷入“我也是”的境况。 明确目标市场，提供顾客真实存在的证据。 认真校对，不要出现错别字和语法错误。 要有现金流预测，这对新创企业的生存至关重要。 保持计划书的整洁，简明扼要，篇幅不要太少。 陈述事实，尽量避免“我认为”、“我估计”等主观判断和猜测 给计划书一个有吸引力的封面。 思考三：商业模式的设计 顾客洞察 创意构思 可视思考 原型制作 故事讲述 情景推测 顾客洞察 采用顾客视角是整个商业模式设计过程的指导原则。应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、顾客关系和收入来源的选择。 你们 围绕组织商业模式设计 1.我们有什么可以卖给 顾客？2.我们如何能更 有效地接触顾客？3.我 们需要建立怎样的顾客 关系？4.我们怎样从顾 客身上赚钱？ 他们 围绕顾客商业模式设计 1.我们的顾客需要什么？ 2.我们顾客的愿望是什 么？3.我们顾客希望是什 么样子？4.我们如何帮助 顾客？5.顾客真正为什 么样的价值付款？ 视角转换 她的想法和感觉是什么？ 什么是她最为关注的问题？ 忧虑和期望 她看到的是什么？ 环境 朋友 市场上能提供什么？ 顾客移情图 痛苦 恐惧 挫折 障碍 获得 愿望和需求 成功的衡量标准 她是怎么说，又是怎么做的？ 公开的态度 外在表现 行为 她听到的是什么？ 她的朋友都说什么？ 老板都说什么？ 影响者都说什么？ 创意构思 商业模式创新可以从： 1. 商业模式画布的各个模块出发 2. 使用“假如”的提问方式 WHAT IF ...? 创意构思的过程 团队构成 全情投入 扩展 “原型制作” 条件筛选 关键问题： 我们的团队是 否有足够的多 样性来创造新 得商业模式构 想？ 关键问题： 在创造新的商 业模式创意之 前，我们需要 研究哪些要 素？ 关键问题： 针对商业模式 的每个模块， 我们都能想到 哪些创新？ 关键问题： 什么是我们商 业模式创意排 序的最重要的 准则？ 关键问题： 每个入围创意 的完整商业模 式是什么样子 的？ 可视思考 可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。 原型制作 原型制作是一个强有力的工具。与可视思考一样，原型制作同样可以让概念变得更形象具体，并能促进新创意的探索。 原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——那些我们的商业模式应该尝试选择的方向。 原型很少能描述一个“真实”商业模式中的所有元素。相反，原型着重于启发模型中的某些特定部分，进而指明探索的新方向。 故事讲述 新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，它们通过全新的方式组合各种元素，挑战现行的模式，它们迫使听众们打开思路，去接受这些新的可能。 介绍新事物 推销给投资者 鼓励员工参与其中 让新创意不再抽象 要讲的清晰、易懂 调动员工的积极性 情景推测 情景推测把抽象的概念变成具体的模型，它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模式设计流程。 两种类型的情景推测： 1.不同的客户背景：客户是如何使用产品和服务的，什么类型的客户在使用它们，客户的顾虑、愿望和目的分别是什么。 2.情景推测描述的是新商业模式可能会参与竞争的未来场景。 思考四：“互联网+”商业模式策略 实体 ---------------------------