项目风险管理26408827教材.pptVIP

项 目 风 险 管 理 选自《项目计划、进度与控制》—— James P.Lewis 什么是风险？ 风险管理程序 制定应变计划 总结 一、什么是风险？ 项目成功的一个最重要因素，就是对风险的管理。所谓风险(Risk)，是指任何可能发生的会对项目的时间、成本、性能或规模产生消极影响的事件。就是说，风险关系着你的PCTS目标。简单地讲，或者你管理风险，或者让风险来管理你。 我们所期待的通常不会发生、我们不愿看到的却屡屡发生。——Benjiamin Disraeli 凡是能出问题的都会出问题。——墨菲定理 我们都倾向于过高估计自己的能力，而过低估计困难。 二、风险管理程序 在风险管理程序中包含三个步骤： 通过问“什么事情可能变坏”或“存在何种威胁”确认风险与威胁。 通过风险重要值(Risk Priority Number，RPN)量化风险与威胁。 制定不确定性计划，以应对那些不可忽视的风险。 二、风险管理程序 1. 风险确认 当你进入制定项目实施计划阶段时，同样要确认那些可能使实施出问题的事情。这时，可以借用WBS来帮你进行思考。这里有一个非常简单的例子，该项目WBS如图所示。 1. 风险确认 现在假如我要进行风险管理。对WBS中的每一项任务我都要问：“什么事情可能变坏?” 例如： (1) 清除垃圾：当我们到那里时，垃圾站可能已经关门了，这样我们就会白白浪费时间。应变的办法是先给垃圾站打一个电话。 (2) 剪草：我们剪草时天气有可能下雨。应变的办法是我们应该关注天气预报，选择一个好天气。 (3) 修整工作：割条休整机的锯条可能不够用。应变的办法是手边准备足够的锯条。 (4) 准备设备：你的刈草机没有汽油了。应变的办法是在开始之前准备足够的汽油。 (5) 修整树篱：你可能修不整齐，看起来不好看。应变的办法是：让一个眼力好的人来帮你做。 1. 风险确认 这里的每一项任务只列出了一种风险。显然，对复杂的任务来说，可能变坏的事情不止一种，你就要把它们全部列出来，然后量化，并着重对付更严重的风险。 在计划的这一阶段你要谨慎的是，人们总是不停地进行分析，却可能仅仅是确认那些最有可能发生的风险。把所有可能变坏的事情都找出来是没有必要的。但是，应当注意，不要只是因为一种风险发生的可能性小就不去考虑它。正如你在本章下面将要看到的，有的可能性很小的事件一旦发生，就会对项目产生非常严重的影响，所以是绝对不可以忽视的。 二、风险管理程序 2. 风险量化 不同的风险对项目的影响是不同的，问题是，我们如何知道什么风险是可以忽略的?什么风险又是必须加以控制的?——这就需要某种方法来衡量风险的重要性，而这可以通过计算风险重要值来实现。 有三个因素(RPN)决定风险重要值，一是风险发生的概率；二是风险如果发生对项目影响的严重程度；三为是否可以在风险发生之前监测到它。 2. 风险量化 这种风险管理方法源于一种名为失效模式分析(Failure Mode Effects Analysis，FMEA)的设计原则。在设计一种产品时，设计师要明确各个部分可能出现的各种失败，以及这种失败的严重性有多大，是否可以进行监测。 在计算RPN时，我们要用到三张表，表1用来量化风险发生的可能性，将其可能性以对数概率形式从1到10进行排序；表2也用这种方法为严重程度排序，表3用同样的方法来处理监测。 2. 风险量化 2. 风险量化 2. 风险量化 2. 风险量化 在FMEA方法的原意中，监测是指你是否能意识到产品中的失败。例如，如果你制造的车引擎块里有裂缝，在这辆车离开工厂之前你是不会发觉的。而如果是一个轮胎瘪了，就很容易在出厂之前发现并纠正。如果一种错误一定能监测到，数值就为1。如果绝对不可能监测到，数值就为10。 问题在于，把这种监测含义运用到项目风险分析上时，监测值通常总是1，这样就失去了应有的意义。所以我想，一个更有意义的监测应当是指一种失效模式是否能在其发生之前被发现。 3. RPN计算举例 一个简单的例子，假如你要骑自行车从美国的东海岸到西海岸，列举出几种可能影响你旅行的风险，估计值如表4所示。 3. RPN计算举例 从表中可以看出，车胎瘪了与被车撞到的RPN值都是200分，看起来二者的重要性是一样的，然而它们的性质却完全不同。车胎瘪的RPN值有200分，是因为发生的可能性很高，而且很难监测到，所以得分很高；而被车撞到的可能性很小，但是严重程度很高，也很难监测。这两种风险需要得到的重视程度是完全不同的，这就是为什么我们讨论的是风险管理，而不仅仅是风险识别的道理所在。 原则：当严重程度很高时，无论RPN大小，相应的风险都必须得到管理。 3. RPN计算举例 作为一条总的原则，对任何严重程度在8—10之间的风险，你都应当采取措施加以管理。尤其是当这种风险的可能性