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第六章 总体战略 企业应该进入哪些业务领域？ （专业化 .vs. 多元化 ） 应该如何对他的业务群进行管理？ 多样化：企业不仅仅在一个业务领域开展业务 企业总体战略的目的是把企业有机地组织起来使企业整体功能大于各个业务单位局部功能之和 多元化经营的类型 低程度多样化 单一业务型：单一业务销售收入占总收入的95%以上 主导业务型：单一业务销售收入占总收入的70-95% 中等程度多样化 相关约束多样化：单一业务70%以下，但各项业务之间共享产品、技术或分销渠道 弱相关多样化：单一业务70%以下，各业务之间只有较少的关联 高程度多样化 不相关多样化：主导业务70%以下，各业务之间没有关联 专业化 .vs. 多样化 多样化 不要把全部鸡蛋放在一个篮子里 东方不亮西方亮 东方亮了再亮西方 专业化 把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子——马克·吐温 人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞 通百艺不如精一业 东方与西方一片暗 多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系 案例 阅读案例《春都败因浅析》（5分钟） 考虑以下问题 无关多元化有何危险？ 从春都的衰败你可以总结出那些经验教训？ 如果你是春都的总经理，你会怎样做从而避免失败？ 多样化经营的经验教训（1） 时机选择不当：考虑企业竞争实力与行业发展潜力 进入完全陌生的行业，行业跨度过大 例：制造业向餐饮业发展？行行出状元不意味着一个人在每一行都能当状元。 同时经营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济 表面风险分散实际上集中 多样化经营的经验教训（2） 盲目跟风，分散风险变成分散精力 希望满足所有顾客的需要，能响应顾客的一切需求，这是不切实际的。 火车头与联合舰队：如果管理跟不上，各自为政，都会陷入混乱（有效整合）。要通过整合，增强实力：防止“大而不强”、“集而不团”。 多样化经营的时机选择 竞争地位与业务发展考虑 多样化成功的条件 资源、能力、核心能力 资本市场——能否获得足够资金（尤其是并购） 人力资源——是否有足够的人力资源 联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干” 核心能力为依托 建立与多样化经营相配套的决策体系、投资管理体制和组织结构 多元化战略重在实施——运用之妙，存乎于心 多样化经营的业务组合分析 波士顿矩阵 麦肯锡——GE矩阵 波士顿矩阵 两个维度 相对市场份额 市场增长速度 麦肯锡——GE矩阵 两个维度 业务的吸引力 企业的竞争地位 *战略管理 * 多 样 化 风 险 0 结果负相关程度 经营风险=管理风险+业绩风险 管理风险 业绩风险 适度多样化 (1) (2) (3) (4) 不宜多元化 不宜多元化 优先考虑多元化 需权衡多元化利弊 竞争地位 强 弱 高 低 企业核心业务的 潜在市场增长率 市场增长速度 相对市场份额 高 低 高 低 问号 question 明星 star 金牛 cash cow 瘦狗 dog 战略经营领域吸引力 高 中 低 企业竞争地位 高 中 低 投资/增强 选择/维持 收割/撤资 乔丹牛吧！ 篮球打得好吧？ 公牛获得第一个三连冠之后，乔丹第一次退役。干什么了，去打棒球了! 乔丹棒球打得怎么样？ 举例说明： 1、西湖电视机！！ 2、波导：手机，?汽车，？？？？？多元化？？怎么办？是否要多元化 手机产业怎么样？波导自身怎么样？国际化？还是多元化？ JP摩根的分析：手机产业10%的增长。 波导：2000-2002年，连续三年在国产手机中产销量第一 品牌创新、国际化、多元化? 进入汽车，波导股份的股价下跌了20% 中国电信是一个什么样的公司？ 是不是一个多元化的公司？ 可能春兰的案例也是可以的， 企业要吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。 逆时针变化！！！！！！ 戈兰仕： 目前，格兰仕的产品业务链基本上可以概括成：以微波炉为主营业务的核心业务层，主要提供现实利润的第一层面。以空调、冰箱和小家电为主营业务的增长业务层，希望在两到三年后取代微波炉成为主要的利润源，这是第二层面。 　　光有这两个层面并不足以支撑格兰仕的持续发展，格兰仕还必须拥有确保企业长期发展的第三层面(种子业务)——在未来5-10年后能成为提供现实利润的核心业务。 *战略管理