第六章节目标跟目标管理资料教材.pptVIP

到达太和的三组人实验启示： 第一：方向比努力更重要，快乐也是生产力； 第二：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒； 第三：将目标简单化、轻松化，更容易实现； 第四：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标； 第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）； 第六：目标设计得越具体越细化，越容易实现。（激励）。 案例：如何分解销售目标1 进入11月份，对于内企而言，一个财年即将结束;为了来年有一个好的收成，企业都开始着手新的财年的年度规划，因为只有“增收”才是企业生存与发展的关键;自然营销规划就成了新财年年度规划的关键所在;而销售目标分解则是这一规划的核心所在! 　11月1日早上8：18整;李凡准时收到了公司分解下来的销售目标;不知道公司是设置的销售邮件发送时间还是那些政策决策者前一个晚上没有休息，而确保了在这样的时间将分解的销售目标进行了下发;不过，这个时间的确预示是一个好的开始。更具有着象征意义：象征着新的一年销量笔直增长、一气冲天，也象征着三条腿的板凳更稳健，支撑起来的平台更结实;能够保证企业与个人来年有一个好的收成! 当然，所有的这些象征意义都是李凡想象出来的，也许就是一个巧合而已! 案例：如何分解销售目标2 看着报表中那个比今年实际销量增长了57%的销售数字，李凡竟然还能想到这些，那个数字对于李凡真的没有压力吗?还是他太有把握完成这些销售数据了? 　　正在看着报表，李凡接到了来自华北大区AILIN的电话，大呼公司不考虑实际，竟然将自己来年的销售目标比今年1-10月份的月均销售额提高到了50%以上;真是没有天理，而华南区的目标又比自己减少了接近1/3,真是做的越好领导越压量! 　　AILIN唠叨了半天，直到李凡给AILIN说了一句你忘了我们都是做什么的了，AILIN的一肚子气话才算讲完，最后以一句“谁让我们是做销售的呢?” 　　谁让我们是做销售的呢? 　　Sales天生要对销售目标负责，这是作为一个职业人所应具备的基本素养，因为我们要对结果负责!否则公司养这帮人干什么? 　　打完了电话，李凡开始静下心来梳理今年的销售目标! 请问：李凡应该如何分解销售目标？ 答案分析： 1、以宣传战略来说服人。 2、解决好“自上而下”与“自下而上”的矛盾。 3、做好分解目标中的预警设计。 其实，这种预警系统是一个模拟的概念。也就是我们分解销售目标时，对每个区域要有三个层面的目标：保底目标、标准目标和挑战目标。 4、责权利同时下去。 分解销售目标的时候，要把责权利同时分解下去。就是，你承担这个销售目标，你的费用是多少？你该干哪些事情？你有什么权利？做不好有什么处罚？做好了有什么奖励？等等。 5、将“接受任务”变被动为主动。 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。 首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。 但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 讨论： 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 案例2 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨