第5课连锁组织体系资料教材.pptVIP

第5课 连锁组织模式 本章提示 中国的连锁企业是在经济大发展时期，在没有想明白的情况下快速发展起来的。 未来连锁组织的发展，需要改变发展模式。 如果说在过去“发展是硬道理”，那么未来应该把握“有效发展是真道理”。 零售故事：联华发展 联华超市股份有限公司2003年6月27日以H股形式于香港联合交易所上市 2007年：3722个连锁店 180亿销售 2007年12月31日门店数 初创阶段 从1991年到1995年 注册资本是1200万元 网点开出41家 销售2个亿 累计亏损560多万元 转型阶段 1996年底，联华的门店达到108家，销售也从2个亿上升到8个亿，当年就把前面四年半的亏损全补了回来，还有盈利。 第一次资本运作改制 第一次资本运作，主要是把联华超市从原来单一的国有企业改制成为有限公司，同时吸纳了两个大的公司： 上海实业和三菱商事。 上海实业是上海市政府在香港的窗口公司，另一家是日本最大的流通产业集团之一。 联华改制成有限公司以后，资本一下子从1200万元扩大到1.8亿元。 第二次资本运作联合投资 王宗南： 第二次资本运作，是吸纳我们的合作伙伴共同投资，组建有限公司来发展联华超市。 联华超市进入上海市郊各区县，几乎都与当地的供销社或当地的商业企业组建合资公司，包括在江苏、浙江的发展也是如此，形成多元产权结合的企业。 解决两个问题 第一解决对外扩展的资金问题 第二也是解决体制问题　　 第三次资本运作并购小超市 王宗南： 第三次资本运作，是从1998年、1999年开始，并购一些中小型超市公司和便利公司，由于这个时候我们自己完成了一次改制，资本相对比较充裕。当时并购的第一家是上海陕北超市，是一个区级的超市。 陕北超市在计划经济时曾经辉煌一时，听说当时并购遭到陕北超市一些员工反对，有人甚至打出“陕北的红旗不能倒”的横幅。 事实证明，区一级的超市公司由于规模偏小无法单独生存，现在几乎全军覆没了。 并购了静安区的陕北超市、普陀区的永昌、闸北区的东隆、宝山区的新新等，在江浙地区也有小规模的并购。这样，联华超市包括联华便利，通过直营店、合资店和并购三种形态扩张，步入了一个快速发展的阶段。 第四次资本运作大型并购 王宗南： 第四次资本运作，把浙江省最大的连锁超市公司华商公司，通过增资扩股的方式，成为第一大股东。 第四次资本运作大型并购 第一，被并购的企业一定要在所在省或区占前三位。 第二，它的业态、它的资源必须要和我们相同。 第三，它必须有一个良好的经营管理团队。 第四，必须有一个合理的收购价格和投资回报，符合这四条我们就收购。 第五次资本运作上市 王宗南： 资本运作五部曲，上市，对联华是最关键的。 联华通过在香港上H股进入国际资本市场。 财务数据2007年中报 财务数据2007年中报 一、组织变革 1、杂货店-百货店 （按商品划分部门建立组织） 均价商店、专业商业、购物中心 2、连锁商店（在大规模销售的前提下实现专业化分工） 实现了总部与门店的功能分离 3、超级市场（食品销售的革命） 便利店、专业大卖场、折扣店等。。。 4、无店铺销售（技术推动下的零售革命） 二、三S原理 3S原理（3S principles） 标准化（standardization）： 工业化的反复动作的经营系统。 作业标准化 形象标准化 二、三S原理 麦当劳柜台设计以92cm为标准 “V”型薯条铲 贝壳式双面煎炉 “芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆 可口可乐保持4℃， 面包厚度在17cm时 。。。。 二、三S原理 专业化（specialization） 开发出独具特色的技巧系统 提供建筑、室内、景观、灯光设计等顾问服务 室内装潢通过对样板房的评价来确定合作伙伴 二、三S原理 简单化（simplification） 去掉不必要的，人人会做，人人能做 制定操作手册 公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何预测营业额及如何制定工作进度表等。如何判断盈亏情况，了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多少用于进货、又有多少是办公费用。每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比较，这样就便于立即发现问题。。。。 三、连锁组织模式 直营：自己开店 自愿：横向合作方式 加盟：特许加盟、委托加盟 直接特许 区域特许 合作经营 委托管理 连锁的变迁 连锁印象：统一、标准与专业 所谓7个统一：形象、采购、配送、税贷、价格、促销、管理。 当今印象：看山不似山，看水不似水。 统一转变为差异 连锁营销：向单店营销发展 阵地战，店对店，面对面。 店少的时候，规划统一的营销。 商圈多元化时，需要差异化营销。 连锁的关键 组织链：战略架构、目标体系、组织系统、管理机制、营运标准