龙湖地产-实战管理技能研习营.pptVIP

主要内容 一、管理者的角色认知及要求 二、人员管理之有效激励员工 三、人员管理之快速提升员工能力 四、任务管理之如何合理决策 五、任务管理之如何把事作好 主要内容 一、管理者的角色认知及要求 二、人员管理之有效激励员工 三、人员管理之快速提升员工能力 四、任务管理之如何合理决策 五、任务管理之如何把事作好 管理者的四大基本职能 德鲁克认为管理者的成就 为什么开放心态很重要？--学习命运模型 从王石经历看成功人士不断地自我改变 不同的分析信息和行动将影响人的命运 干部的管理太极拳 主要内容 一、管理者的角色认知及要求 二、人员管理之有效激励员工 三、人员管理之快速提升员工能力 四、任务管理之如何合理决策 五、任务管理之如何把事作好 如何激励员工？ 激励的九阳真经 从标杆地产表彰会看激励 从标杆地产处理问题的导向看激励 有效激励的规律和原则 通过学习你打算一个月内要做的激励？ 请回答后面X（横轴）,Y（纵轴）两套题. 特别提醒： 1,请以自己生活中行为回答，而不是工作中行为； 2,注意有与他人相对性的概念；不是该与不该，是行为的频率； 3,请如实回答,以保证对你自己有更准确\客观的认识 得出两套题的总分后,在下图中标注你的坐标 不同性格的典型倾向 基于岗位熟悉度的差异化激励 主要内容 一、管理者的角色认知及要求 二、人员管理之有效激励员工 三、人员管理之快速提升员工能力 四、任务管理之如何合理决策 五、任务管理之如何把事作好 制约我们快速培育出工作需要人才的原因 基于培育目的的关键流程 人员流动频繁，新人跟不上的对策？ 人员稳定但能力不够的对策？ 要我输送人才或培育接班人的对策？ 参考：提升个人能力的多种方法 参考：美国核心人才培养方法有效性调查 中干提升下属能力的两个有效方法 教练手法的典型正面行为和负面行为 主要内容 一、管理者的角色认知及要求 二、人员管理之有效激励员工 三、人员管理之快速提升员工能力 四、任务管理之如何合理决策 五、任务管理之如何把事作好 遇问题，不要先找对策，要用四度模型 所有问题都想解决？ 遇事不是一个人扛，找有效资源 干部不授权的原因？ 六步法有效授权 主要内容 一、管理者的角色认知及要求 二、人员管理之有效激励员工 三、人员管理之快速提升员工能力 四、任务管理之如何合理决策 五、任务管理之如何把事作好 如何看待绩效指标？ 关于绩效考核、绩效管理与目标管理 关于绩效指标 SMART原则 绩效指标设计的要点 关于计划的提醒 从标杆地产月度简报管理看过程管理 三个锦囊 教练手法：非定期、压力小的、启发为主的、 绩效面谈 只管分配任务和看结果不管下属如何去做、能否达成 好为人师引导思考 关注一对一忘记团队共性 各级人员感受 只书面打分的区别 技巧层面 知道与做到 调查：哪些干部定期正式做绩效面谈？你认为的好处？（促进业绩、提升下属能力、明确工作重点、） 过程中的典型问题或顾虑如何解决？（不服-打分不一致？不解决问题？不愿意得罪人？） 外部视角（对手差异化、机会、资源）、资源意识（有限、组合）、3、自我改变（不断换牌才能胡牌、每次换一张-持续改善）、打麻将选搭档（技术、人品、性格）、打麻将不累为自己做事辛苦也值得； 聚焦、差异化行动； 5做大做强--价值导向、4综合决策速度优先or价值优先、 6自摸比点炮收益大靠自己效益更大；胡牌先抓牌--先行优势 老板给多少钱，我就做多少事！ 领导都不太重视我，我为什么还要那么认真工作？！ 别人都只是做到这个样子，我已经比他们好多了？！ 对行业、对社会、对客户的贡献！ 成功模型 做事优先 --案例研讨：为什么标杆地产每次表彰会之后员工像打了鸡血一样卖命！（差异？） --案例：征求员工意见； 问题处理差异化： 原则：一对一和一对多思维； 组合用人 所以优秀管理者不是论加班、不是讲条件、不是不顾未来、不是不融入！ 领导以身作则：李董、陈董开放：学习、倾听、改变行为 开放心态是优图选新人和晋升的重要依据 开放—才能接触更多信息—观念—行为 1，为什么现在员工不听话？ 2，激励的九阳真经 3，从标杆地产的激励措施看激励原则（注意分一对一角度和一对多角度） 4，促进下属关系和工作意愿的经验分享及研讨 5，基于下属的差异化进行激励 --基于个人性格（PDP）的差异化激励（见面问候、辞职、安排工作、） --基于下属岗位胜任度的差异化任用 6，如何面对激励措施失效？ --如何让猪上树？--之措施失效！问题研讨：这些激励措施多数我都知道，甚至用过，但是效果并不好，员工好像没有什么变化，或者也就好了2天？ --背后观念：知道=做到=做好？付出马上就有回报且一直有效？ 事件、对象、目的、措施、特点？ 1，干部在人才培育中的困惑及误区？ 2，基于人才培育的目的及