领导跟授权资料教材.ppt

把握必要的权力 对组织前途或该任务的最后决策权 对直接下属和关键部门的人事任免权 对直接下属之间相互关系的协调权 一般来讲 除领导者工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权； 凡是下属能够同样做好甚至能做得更快更好的工作，都可以授权。 防止授权失控、失衡 失控有两种： 授权后，领导者对下级没有约束力、修正权了； 下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权----“越权”现象 失衡：授权是激励，平衡是艺术 授 权 之 后 授权之后，主管的角色由工作的实施者，变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。 授权的精髓在于发掘组织、成员的主动精神和潜能，使成员在一个开放性的空间和自由度内施展才华。 反馈控制系统建立是评估一个主管是否真正把握授权精髓的关键之一。 谋求人与事的和谐 切忌虚假授权----“有责无权活地狱” 防止逆向授权 授权平衡点，代表授权在授权的优势与缺陷之间的一种选择。平衡点正是要求高明的主管去用心把握的艺术。 授权是不完善的。授权是一种在职训练。 谋求人与事的和谐（续） 真正的授权要求主管： 一是气魄 二是宽容 授权是一种激励。 授权的管理理念总在加深这样一种印象： 组织可以满足个人的期望，并藉此达到自己的需求，组织与个人是完全可以双赢的。 结束语 作为领导的一言一行都在为眼前 和今后的工作留伏笔 树立正确的领导观、权力观 善于授权，成为一名优秀的领导者 授 权—通过别人完成工作的艺术 管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。 管理不再是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。 “领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事”。 授权艺术的全部内涵和奥妙在于： 做什么？ 让谁做？ 怎么做到最好？ 授 权 指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。 授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。 授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程。 授 权 授权是一个过程。 目标管理就是授权的一种形式。目标管理特别适合于对主管人员的管理。 “一位高明的主管，必然会对目标的设立有深刻的理解，并深谙其中的艺术”。 授 权 授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去 授权对于主管来说意味着挑战 出色的授权是授权者思维的延伸 授权的类型 口头授权与书面授权 随机授权与计划授权 个人授权与集体授权 长期授权与短期授权 逐级授权与越级授权 几个容易混淆的概念 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权不是代理职务 授权不是助理或秘书职务 授权不是分工 授权不同于分权 授权的要件 授权行为一般由三种基本要素构成： 工作指派 权力授予 授予的适度问题是难点 责任制造 授 权 的 内 容 用钱之权 用人之权 做事之权 授 权 的 原 则 有目的授权 因事设人，视能授权 无交叉授权 权责相应的授权 授权不授责，授权伴随着风险 单一隶属的授权 充分交流的授权 明确所授事项 授权的原则（续） 逐级授权 （不可越级授权） 授权适度 （授权过度等于放弃权力） 有效控制的授权（适当控制） （既授权，又避失控） 信任原则（相互信赖） （授权是之间的一种承诺） 有效授权的及时奖励 授权的四种方法 按授权受制约的程度，划分为： 充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权 也视授权对象的素质和责任心等来定。 授权的主管对受权者负有的责任 包括两个部分： 一 是监督部属达到预期成果； 二 是在下属需要帮助的地方， 主管应随时提供协助 授权的控制 责任是无法授予的，不论你如何授权，责任始终都在你的肩上。 良好控制的首要原则，就是要使每个人都对自己的行为负责。 控制的全部过程包含三个步骤： （1）确立标准； （2）对照标准衡量进展和业绩； （3）纠正偏差 授 权 管理行为对授权的支持 支持个人的支配经历 模型 提供支持 提供信息 提供资源 创造情感唤醒 组织团队 获得信任 授权的心理条件 自我效能（自信） 自我决定（选择） 个人控制（影响） 有意义（价值） 信任（安全） 授权行为 授权的限制（抑制）因素 对下属的态度 个人不安全感 对控制的需求 授权的抑制因素 对下属的态度 认为下属并不具有完成工作的能力 对更大的责任并不感兴趣 需要花费太多时间进行培训 认为不授权的问题在于他们的老板而不是他们自己 他们的理念是“我愿意授权给员工，但是他们并不愿意承担责任” 授权的抑制因素 个人不安全感 认为授权给别人，当任务成功地完成后，他们会失去相应的认可和报酬 他们因为害怕失去权利和职位而不愿意将他的专长或“