医药物流专题知识宣教讲义.pptVIP

医药物流专题知识宣教 医药物流传送系统 ? ? 一个柱形圆筒，长约为40厘米，外径约为12厘米，内径约为10厘米。将其塞入一个电控门，只要按一下目的楼层和房间的数字，圆筒就通过一个管道被送了出去。一分钟不到的时间，只听“咚”的一声，圆筒从管道下方掉了出来，筒中多了张小纸条。 2004年杨浦区中心医院的这一新式物流传送系统看似简单而笨重，由于置于里面的药物、血液均实行了封闭式处理，所以其安全性能较高，一般情况下不会受损。 以前，手术室如果在15楼，护士到1楼去取药，遇到电梯忙的时候，每层都要停一下，将会耽误很多时间。遇上刮风下雨，阻隔的时间更长。此外，在晚上人手紧缺时，护士如果要离开需要护理的病人，腾出时间做一些取药等不得不做的事。再比如，恶性肿瘤和良性肿瘤的手术方法是不同的，医生必须在得到病理切片之后才能诊断，物流系统的运用可以节约不少“救命”时间。 二、 做老大的关键：战略和协作 一个重要的供应链战略是通过一个设计良好的渠道和服务运作，与结构良好的供应运作财务目标相关联的。公司所有的职能活动必须与新商务模式紧密结合。供应链老大们通过在下面五个方面的使用手段及并行的改变来创建协作：1）、客户选择，2）、顾客群运作，3）、渠道战略，4）、核心运作能力，5）、组织结构。 在80年代中期，巴斯特只不过是社区医院的一个普通供应商，其通过开发一套有力的与客户的新型伙伴关系，来支持他的供应链。最重要的是一个供应商管理库存系统，该公司为了管理客户医院的库存而设计了新战略；巴斯特启动了供应链的革新（称为“无库存”系统），重新定位了他的业务。至此以后，该公司从一个进行连续价格战的公司，变成一个典型的增值服务供应商。 2.1客户选择 供应链管理的重要工作是以深度的市场细分开始的，市场营销的本质是把市场与公司能力相匹配。在巴斯特，细心的客户选择是供应链成功的一个要素。公司把客户选择作为很高区别度事情对待：细心的界定客户目标，更重要的，不能适应他们的供应链战略的客户。 巴斯特根据一整套清晰的、预定的规范决定把医院作为其无库存系统的目标。这个目标客户必须是关系良好的买家，且愿意跟进批量的合同。更重要的是，为了服务的经济性，这些客户必须是区域性群集的。另外，他们必须有认可的组织特性，像稳定的管理、工会的协作。还有一些痛苦的决定，巴斯特TER认为一些重要的客户不适应“无库存”系统。　 　“无库存”系统的运作：医院为每个病房设置库存需求；巴斯特的站点雇员每天或每隔一天核算每个病房的库存；该雇员把这些信息输入手持装置并传输到巴斯特的仓库，在那会产生一个需求定单；再仓库，定单被放进病房专用的箱子里；第二天这些定货被直接送到病房，巴斯特的雇员会整理好库存的货；最后，有巴斯特给医院开发票。 2.2顾客内部运作 对巴斯特来说，在顾客组织内部运作的能力是很关键的。这种能力范围很广，从单纯的IT连接到公司间的IT或运作的互连。有效的顾客内部运作需要有力的技术能力：重要的顾客知识、打入顾客组织和工作过程的能力。这些领导者与竞争对手最大的不同是他们融入客户每天的经营和习俗，他们独特的客户知识和客户关系给了竞争对手难以逾越的进入壁垒。这些能力使公司市场份额迅速增长。　　INTERNET也已经成为公司业务模式的更普通有力的要素，使公司有了基于客户运作的差异化能力，这种能力使客户关系更灵活、更有效。在当前的竞争环境下，公司应当创造性地开发基于网络的机遇。 2.3渠道战略 有效的渠道战略也是供应链再造的要素。在渠道战略选择的过程中，供应链老大能创造一个强有力的新渠道，它能削减竞争对手对重要客户接近机会和对市场的进入机会。在很多行业，战争会在制造者、分销者之间爆发，也会为了争抢客户通过公司间的供应链关系在同水平的竞争者之间爆发。大多基于供应链的战略获得了明显的好处。通过直接客户关系去控制价格是渠道战略的另一个要素。为顾客内部运作开通的网站提供了新的渠道机会和新式的顾客服务。但是，这个新渠道必须支持在公司客户和公司模式之间的配合 巴斯特的“无库存”系统构建的新渠道改变了所有另外的医院供应商基本的规则。最初，几个重要的供应商拒绝通过巴斯特的系统配送产品，但该系统对客户医院极具吸引力，以至于这些医院强迫这些供应商用这个系统。恰恰相反，很多巴斯特自己的产品经理反对通过该系统配送非巴斯特产品。通过长期的运行，与巴斯特产品的自然增长相比，服务竞争的转换赢来了显然的销售增长。该公司获得了作为第一个行动者的好处：把重要客户与新渠道紧密联系起来。 2.4核心运作能力 　　不仅仅是为了获得更大经营效率，每个商务模式的老大需要一套新式的核心运作能力。这种能力生根于每个公司的核心业务流程，且大多聚焦于供应链管理。新型供应链老大联合他们的供应商去组建更有效的伙伴关系。他们的主要供应商