管理干部如何领导教导部属补充资料(1)资料教材.pptVIP

管理干部如何领导教导部属补充资料 干部职责 干部的立场 干部与一般职员之差异 干部四大任务 七大能力 干部的立场 干部与一般职员之差异 干部四大任务 干部七大能力 达成目标的能力---责任感 运用组织的能力---协调性 寻求方法的能力---创造性 传达意思的能力---示范性 激励部属的能力---关怀心 培育部属的能力---教育 自我革新的能力---进修 领导统御 领导部属之前要先辅佐上司 如何辅佐上司 了解部属 命令的四种方式 鼓励与责备效果之差异 领导方程式 结论 如何辅佐上司 了解上司的处境 改变自己比改变上司来得快 随时提供详细记录资料 完整的提出计划 有了请求委婉提出徵求指示 接受工作命令贯彻始终 一有错误自动报告 上司有了好主意时要表示敬意 诚心诚意携手合作谋求对策 尽量与上司家庭间来往 了解部属 员工个别谈话 家庭访问多沟通 多发挥部署的优点 并肩作战 特别了解到员工的个性兴趣与私生活 命令的四种方式 直接命令式: 紧急时、严格控制时 请托法: 一般工作、非对方任务时 暗示法: 水准高时、自动自发时 徵召法: 危险工作时、艰难工作时 领导方程式 责备2 + 赞赏3 + 教育5 = 培育人才 结论 对事要冷静严谨 对人要温情 身教重于言教 领导常见的四种迷思 正确反馈的五条原则 保持积极性：采用『三明治』的技巧，从良好的旨意开始聊起，切入问题点，以充满鼓励和支持的语句结束。 快速行动：员工接受到正确反馈的速度越快，他们开始改正自己行为的速度也就越快。 个别地做出反馈：不要在众多的同事面前纠正员工得错误。 个别地采取行动： 一次一个观点：不要在一次反馈时提出好几个问题，有的员工会认为你在故意挑剔，有的员工会认为自己没有一件事情做对，有的员工更可能会『置之不理』。 做出积极的反馈 根据美国著名的心理学家威廉?詹姆斯的观点『人性最深层的需求是渴望备赞赏』 寻找一些机会表达出对员工的赞赏，要做到： 迅速果断 内容具体 态度诚恳 领导者引导讯息对焦的方法 （1）引导对方说出「经验」的示例 我看得出来你很生气，但我不知道这究竟是怎么一回事？ 我晓得只要你一看到他就变得十分烦躁，但我还是不了解，他究竟做了什么事，让你这么生气。 你说你工作很不愉快，你是否愿意告诉我，办公室里发生了什么事情，以及什么因素使你不愉快。 （2）引导对方说出「行为」的示例 二个星期前，年终考绩报告出来了，你说你觉得轻松了不少，因为结果还算理想，只是比老王稍差，你觉得有点沮丧，因此生活变得较杂乱，告诉我你最近都在做什么？ 当总经理把你的报表丢回你的桌上之后，你做了什么？或想做什么？ （3）引导对方说出「感受」的示例 你暗中发现他获得你失去的工作，你怀疑这是因为你是女性。可以想象得到，在过去的一星期，你内心的感受一定十分复杂，愿不愿意说出来呢？ 当你的主管当着其它同事的面指责你的错误时，你呆在那里不知道怎么办，我想你的感觉可能相当尴尬难堪吧？ 领导者常犯的七项恶习 成为领导者后，工作的内容必须改变。如果领导者与部属做同样的工作，就不是称职的领导者。 部属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必须报告，以便确认工作的结果。 上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。 认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。 〈结果〉事务过多，被工作追得团团转。 以自己的方法来处理事情。 〈结果〉无法标准化，定型化，效率不佳。 没有明确地公布工作时间、地点及承办者。 〈结果〉本人不在时部属一筹展，无法进行工作。 身为领导者却不知要做什么工作。 〈结果〉无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出。 认为接受权限后就不须报告，因此从不报告及联络。 〈结果〉直属上司无法得知工作结果，必生不安不敢再委以重任。 认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。 〈结果〉一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升。 认为领导者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到领导者的责任。 〈结果〉变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者。 领导者如何圆满达成工作 年度业务计划表（旬别年度行事预定表/每月.每日行事预定表） 月份事务计划表 每日的行动计划表 短期业务的日程表 管理业务的查核表 达成目标的管理表 日常业务用的查核表 查核业务用的检讨表 改善浪费习惯性查核表 加强沟通用的查核表 提高会议效果用的计划表 提高会议效率的会议记录 鼓励部属提案用的提案单