核心能力-能力转化为优势.docxVIP

将能力专化为优势 将能力专化为优势 化能力为优势 成功企业不仅需要作业能力卓越，尚需专属资产、成长技能与特殊关系，并将能力整合成竞争优势。生产刮胡刀的某公司，决定以高达七十亿美元的代价，买下一家电池制造商公司，管理层凭借的是什么？欧洲的计算机软件领导厂商，如何能一直维持如此高的成长率？为什么中国大陆知名的企业家李嘉诚，能做到别人连作梦都想不到的大生意？ 答案是能力(capability)，也就是企业结合技能、资产与关系，从而建立具高度竞争力事业的能力。我们的研究发现，长期持续成长的成功企业，会从较广的角度来思考能力课题。当然，有一些公司仅专注于较狭窄的范畴，也就是仅重视如何强化作业方面的技能。但令人吃惊的是，调查样本当中，有许多公司的成功，是由较不外显的能力促成的。 一般人所说的组织能力，通常指「内建于」一家公司的员工、作业程序，及行之有年的标准流程中的特定技能。这些能力对一家公司能否在市场上顺利存活太重要了，因此一般人都以核心能力(core competence)称呼它们。处在竞争激烈的市场，任何 一家公司都必须精于本业，并具 备能够脱颖而出的技能。那些已拥有独特能力的企业，不仅能从本业赚到大把钞票， 也比其它企业更有机会善用新商机，创造可观的价值。 具备优异的作业技能或竞争力，确实能帮助一家公司达成超越竞争对手的目标。然而，经理人若将眼光放在如此狭窄的领域，公司的成长势将受到限制。事实上，就强化能力而言，管理层应把眼光扩大到更广的范畴，即任何有助于公司取得竞争优势的所有能力。除了作业技能外，一家公司应努力强化的能力，还包括专有资产、促进成长的技能，及特殊关系等三种能力。 专属资产 专属资产系指一家公司所拥有的各种有形无形的资产，不仅别家公司难以模仿，而且为这家公司竞争优势的来源，包括该公司的基础建设、智能财产、配销通路、品牌、商誉，及该公司对顾客掌握的宝贵信息等。 配销通路 一家公司可善用其配销通路，来扩大现有产品与服务的销路，或降低新产品上市的成本。1996 年底，吉列公司之所有愿意用七十亿美元的价格购进金顶电池公司，主要原因即在于，吉列公司可以把刮胡刀等产品，依附在金顶公司原有的配销通路贩卖，而让这些通路得以发挥综效(synergy)。 于是乎，从超级市场到便利商店，那些原来专门摆放电池的货架，也开始卖起刮胡刀、刮胡水之类的产品来了。在当时来说，这的确是一项创举，且隐含了无限的商机。吉列公司购并金顶的消息一经宣布，在短短两天内，该公司的市值即暴增了四十一亿美元，充分显示投资人一致看好吉列公司的前景。 从金顶的立场来看，全球化程度颇深的吉列公司，能提供该公司的好处也不少。金顶一直是美国国内市场的领导者，占有率高达百分之五十。然而一到了中国大陆与印度等新兴经济体， 就没有多少人知道金顶电池了。所幸在这些国家，吉列公司早已建立了强有力的配销通路， 有助于金顶电池很快打开知名度。 品牌与商誉 强势品牌可以在不损及原 有事业的情况下，助一些欲打入市场的新产品一臂之力。例如某公司原先销售刮胡刀与刮胡刀片，成绩斐然，管理当局遂于 1990 年，把一些新研发出来的刮胡水、刮胡露及除臭剂等产品，和刮胡刀及刮胡刀片整合在一起，推出「男士系列产品」。 单单 1997 年，该公司的感应式刮胡刀(Sensor)，即创造了二十九亿美元的营业额纪录，全世界有超过六千万名爱用者。最近，该公司又研发成功一种装有三面刀头的多角度刮胡刀锋速 3 (MACH3)，企图再创历史新高。 顾客信息 若经过仔细的统计与分析，任何信息都有可能帮助业者卖出更多的产品。和顾客购买习惯及需要有关的信息，是最有价值的信息之一。例如日本 Seven-Eleven 便利商店装 设的店头销售信息系统，即能确保每一家分店提供所有顾客每日所需的产品组合。Seven-Eleven 之所以能做到这一点，是因为透过此一系统，各分店每天都读取 每一笔交易的信息，包 括顾客购买特定商品的时间、性别，及预估的年龄等，然后 传输到总公司，由分析人员推估可能的销售趋势。 每一天，各分店店长都会根据过去与当时的计算机资料，调整并定做该分店的进货组合。每家分店大约有三千种商品中，百分之七十每年都会更换成更适合当地顾客需要的种类。此一追求最适产品进货组合的努力，将永无休止地持续下去。 成长技能 在创造成长机会与追求事业持续成长方面，那些精于购并、组织重整、理财、风险管理，及资本管理等成长技能的企业，表现的确胜人一筹。作业技能可能只适用于某项事业；成长技能则不同，公司可以把它移植到另一个市场或事业。正因为具备此一可广泛移植的特性，一 般大企业都把它们保留在公司总部，好方便各事业单位取用。购并与购并后的组织重整技能 倘若处理不当，企业购并不仅所费不赀，且隐含极高的风险；反之，一次经过完善处理的企业购并，不仅能节