领导统驭资料教材.pptVIP

领导与统御 管理的四个层面 问题的解决与创造 管理的功能与目标 培育与启发 人与团体的理解 管理者于整合上述四种管理层面状态下，有效发挥领导才能，成为达成组织目标的带动者。 管理的另一层面，即为实现组织目标所采行的领导行为 管理者处在核心的位置，发挥承上启下的作用 管理者的使命，在于与部属与相关人员共同凝聚整体力量，藉以达成组织的目的 团体存在的地方，就有领导 追求卓越的管理，即为追求有效的领导 管理者领导才能首先被衡量的不是他是否有采取行动，而是这个行动的结果能否完成任务，达成目标。也就是说，管理者的领导才能，不单单是过程，而是对是否有达成目标，即与结果的好坏极为密切。 权威：headship —体制上的权威 领导：leadership —自动自发，探索 “自我实现”之道 正确方向感及拟定方向 遵循组织的基本方针 充分了解组织内的各项措施 能保持对组织周遭环境变化之敏感度 对社会及组织均有强烈的责任感 对自己工作岗位上的责任与职务有充分的认识 领导者的心理准备 有充分的使命感及坚定的信念 经常保有向困难目标挑战的气魄 有时须抑制情绪，保持沉着 随时本着良知，洁身自好 本身的言行举止均须诚实 本身须经常抱持谦虚的心态 除需具有专业才能及一般性的知识外，本身尚须有卓越的表达力及说服力 对部属应有的基本心态 除经常致力于向较高目标提升外，尚须使部属了解其价值 随时留意以身作则 努力使部属能感到工作的喜悦与生存的价值 随时留意能对部属表示关怀 将部属的失败视为管理者自己的责任，并须留意考虑部属之将来性加以指导 随时留意赏罚分明 领导的四种类型 部属的成熟度：指部属的业务处理能力、状况的判断力、意愿及使命感等综合概念而言。 部属的成熟度及其适合的领导类型 成熟度最低——指示型（专制型） 成熟度略高——相互交涉型（整合型） 成熟度更高——协谈型（温情型） 成熟度最高——委任型（放任型） 可与环境变化及外部资讯因应的相关事项 自律性目标设定及问题解决之相关事项 小集团活动与其他团队活动的相关事项 与职务分配有关的事项 评估及回馈之有关事项 内部人际关系相关的事项 资讯传达路径之变更 目标设定层面之变更 组织、程序及规则层面之变更 职务及职务分配层面的变更 评估及回馈层面的变更 训练及人性层面的强化与变更 计划，指“现在先行决定未来即将执行的事务” 计划的种类： 短期计划与中长期计划 部门计划与综合计划 数量计划与价值计划 架构计划与业务计划 目的明确 掌握事实 针对事实做考量 制定计划方案 计划的决定 命令的统一原则 尊重责任 职务的确定 命令系统不得不超级的时机 状况紧急负责人不在时 紧急的重大事项 相关人员彼此已有适当了解 需要弹性运用资讯路径时 须事前交涉及协调，且已获得同意时 对方规避责任时 动态性的组织经营已定型时 吩咐 情况特殊时 必须严格管制时 情况紧急时 请托 一般状况时 给予部属若干自由裁量的余地时 征询 欲使对方产生强列意愿时 欲培育对方时 欲使对方加强责任感时 暗示 以暗示方式即可完成工作任务时 欲启发对方的积极态度时 面对能力颇强的部属时 面对经常主动工作的部属时 欲培育部属的能力时 征求 勉强分配难以负担的工作时 职务内容超出应有的范围时 包含有令人不适或具危险性的工作时 与平时状况不同时 要用自己的话 脉络一致，完整周详 避免部属的误解 激发部属的关切与意愿 决定控制幅度的因素 工作的质与量 工作的基准化、单纯化、专业化及综合化的程度 工作协调时所需时间的长短 工作场地的地理条件、时间条件（轮班制等）通讯手段及交通方式等的差距 部属的能力 幕僚的运用程度 协调的目的 协调的效果 制订计划时事前协调的优点 与部属协调的优点 理想的表达方法 了解对方 掌握适当时机 措辞适当 阐明目的状况 其他 协调时的理想沟通方法 心理准备 能令对方产生好感 仔细听出对方的想法及情报 争取对方的赞同 意见对立，结论内容及目的与我方方案偏离的沟通方法 授权的要点 管理者不必亲自独揽权限，可专注于原来的工作 授权时，应在充分掌握部属的才能、心态及意愿下进行 关于授权的内容，尤其是工作的成果，须与部属建立充分的共识 授权后，尽可能允许部属有自由裁量权 对于已授权给部属的工作，管理者仍然负有责任 伴随授权所产生之责任的追究 来自失败的回馈 来自成功的回馈 （自由讨论） * 顶新国际集团 天津顶园国际食品有限公司 管 理 管理者的立场 领 导 权威与领导 有效领导的要件（1） 有效领导的要件（2） 有效领导的要件（3） 指示型 （专制型） 委任型 （放任型） 相互交涉型 （整