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企业如何才能实现规范化管理 人性认知：经济人——主体人 管理重心：结果——过程 管理方式：控制——交换 组织过程：部门——流程 管理角色：首长——教练 管理途径：指令——诱导 实现6大转变 互利共赢观点； 人人参与观点； 团队责任观点； 群体权力观点； 不断进取观点； 系统优化观点； 培训主导观点。 树立7个观点 企业如何才能实现规范化管理 把握10大措施原则 １．敬人相互化 ２．信任普遍化 ３．安人平等化 ４．诲人耐心化 ５．激励多形化 ６．律人有据化 ７．授权充分化 ８．沟通制度化 ９．管理全员化 ０．责任无极化 企业如何才能实现规范化管理 治理结构规范化 工作流程规范化 行为方式规范化 规范化管理的三个层面 企业治理结构规范化的技术和方法 决策结构的三种典型模式 日本模式 无能化的股东大会 包揽权力的董事会 职能虚化的监事会 德国模式 股东大会 监事会 理事会 美国模式 全权的股东大会 董事会 下设四小会：提名、审计、执行、工资管理 企业治理结构规范化的技术和方法 组织重心分析技术 生产重心 财务重心 销售重心 人力资源发展重心 顾客重心 组织结构分析技术和方法 企业治理结构规范化的技术和方法 组织结构分析技术和方法 组织设计评估技术 跨度分析技术 层级(信息传递距离)分析技术 直线指令控制分析技术 责权分析技术 职责可行性分析技术 资源收集和分配线路分析技术 信息性质分析技术 指令信息 指导信息 参考信息 关联信息 企业治理结构规范化的技术和方法 组织结构分析技术和方法 企业治理结构规范化的技术和方法 组织结构分析技术和方法 组织架构模式选择法则 能动优先法则 目标出墙法则 鲤鱼上跳法则 无极化法则 企业作业流程规范化的技术和方法 流程分析技术 流程分类：岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程 流程价值分析：增值、支持、控制、延待、转换 流程瓶颈分析技术 企业作业流程规范化的技术和方法 工作流程分析与设计的主要步骤 １.讨论细分工作步骤，勾画现行的工作流程图； ２.对细分后的每步工作进行价值工程分析，或边际作用分析； ３.一款一项地分析讨论工作的起点、关键过程、瓶颈、终点； ４.拟定工作流程分析说明书； 工作流程分析与设计的主要步骤 5. 删除多余的工作步骤，合并简化不重要的和非增值性的工作步骤； 6. 讨论设计工作流程，根据先后顺序绘制工作流程图； 7. 部门单位内全员参与讨论修改确定工作流程。 工作流程分析与设计的主要步骤 企业员工行为规范化的技术和方法 员工行为动机分析 自我肯定：利己性 自我保存：肉体存在 自我超越：新式存在 自我发展：超越肉体 自我价值：谋求永恒 企业员工行为规范化的技术和方法 1．利益关系分析技术； 2．从众心理分析技术； 3．出众心理分析技术； 4．逆反心理分析技术。 动力阻力分析技术 企业员工行为规范化的技术和方法 责任制度拟写技术 价值工程技术； 职能分解技术； 边际分析技术。 企业快速扩张之时； 企业制度变换之时； 企业陷困之时； 企业领导人更替之时； 企业改行之时。 企业实施管理规范化的时机选择 成立企业规范化管理项目领导小组； 全面动员，把全体员工导入企业规范化管理项目中来； 全员参与进行企业诊断调研分析，找出企业管理现存的问题； 讨论、分析、归纳整理、确定企业的核心价值观念； 企业实施规范化管理的程序 选择、讨论、确定企业目标管理模式； 对企业进行系统分析，并分系统制定规范化管理实施方案； 讨论、设计、论证企业组织结构和流程； 论证确定企业下属单位、部门的职责、权力、权利； 草拟单位、部门的工作标准； 企业实施范化管理的程序 讨论、设计、改造企业流程； 勾画流程图； 讨论、制定工作程序制度； 讨论确定各部门、单位和岗位工作标准； 分部门、单位和岗位制定工作责任制度； 企业实施范化管理的程序 归纳整理统一的员工行为守则； 分系统讨论、审定各种制度规范； 编辑汇总规范化管理文件，并打印装订成册； 正式颁布，付诸实施。 企业实施范化管理的程序 企业规范化管理 及其实施技术和方法 决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍脑袋； 没有稳定的发展规划和目标，决策随意性大，朝令夕改； 部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益； 组织层次多，官僚主义严重； 因人设事，组织架构蔓缺共存； 决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，信息失真； 何为管理不规范？ 下情不能及时上达，决策盲目,导致企业内部的不和与对抗； 行政控制无力，有禁难止； 岗位职责不清，有过互推，有功相争； 用人拉帮结派，任人唯亲，依个人好恶取人； 管理方式简单，奖不能激励人，罚不能禁止人； 缺乏科学的工作绩效考核，功过不明； 何为管理不规范？ 薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能