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让客户引导机构 向你的内部客户征求反馈，找出哪些因素阻碍你的客户满足他们的客户（内部或外部）； 如果有可能，设法与外部客户定期交流，了解他们的挑战与压力； 将客户的满意度作为你部或工作小组业绩的重要衡量标准； 为你的客户着想，确定什么能真正为他们增值，什么不能与别人一起消除后者； 回想一下近来你作为客户的积极经验。你喜欢其中的什么？你能将什么讲演教职工训应用于工作？与你的部门或工作小组共同分享这些见解。 了解你的经理在识别及跟上客户需求方面是如何做的，提供你的帮助和支持； 了解竞争对手在做什么以及客户有什反应； 阅读杂志和报纸上的文章，以了解你所属行业的发展趋势，着重注意客户需求如何变化以及它们对你公司有何影响； 观察客户如何使用你们的产品或服务，也许仅满足了客户的部分需要，如果你能找出尚未满足客户的需要，并调整你的产品或服务，你就能找到新的赢利方法； 帮助你的部门或工作小组更多地了解公司外部客户的信息来源，以及这些信息收集、分发和利用； 知识当作公司的重要资产。 发挥每个人的智慧 如果你不了解公司业务方面的事，就多了解一些并与你的部门或工作小组的成员分享这些信息； 确定你的部门或工作小组成员最需要什么技能，帮助他们制定计划以发挥这些技能； 为你的部门或工作小组的成员制定计划，让他们凭各自的专长相互进行培训，从而一起增长知识和技能； 创造条件和人们互相学习，共享知识； 组织非正式的讨论，使大家共享经验，并形成新颖的、更有革新精神的解决方法； 帮助解决由于技术或系统冲突引起的问题； 在讨论中，避免利用你的地位或经验来迫使别人赞成，相反，要让别人各抒已见，最后达成共识； 自告奋勇参加有关的团队或任务小组，以检查在广泛决策和细节共享中的障碍； 感谢那些帮助你实现重要目标的人。 如果你领导一个部门或工作小组： 逐步扩大最接近工作的人的决策权； 询问你的部门或工作小组的成员，了解他们希望处理哪方面的问题，帮助他们制定发展能力的目标； 为公司引进具有不同价值观的经验的人才； 寻找机会鼓励人们评价他们自己的工作。 横向地管理工作 列出过时的，你想避免的竞争性行为，然后主动与人合作； 画一张草图，表明你自己的责任，并表明你与别人的工作交叉点，与你的部门或工作小组的成员一起表明部门 或工作小组的责任，并表明你们小组和其他小组的工作交叉点； 列出你工作所需的投入，即信息、材料、服务等，在每项投入旁写下提供这些东西的人、部门或工作小组的名字，以相同方法处理别人所提供的产品或服务； 与接受你产品或服务的人交谈，扑看看怎样能使他们的工作容易些，与向你提供产品或服务的人进行同样的谈话； 参加或支持公司的横向工作过程研究小组； 应用你的专业技术知识来帮助公司提高工作过程的效率； 自告奋勇承担一项临时任务，从而使自己超越日常的部门 或工工作小组； 确保跨职能工作过程的决策反映了衡量标准； 简单明了地与其他职能部门的人谈论你的工作、行为和动技术，如果不是每个人都能理解，它们就成了障碍； 对自己进行培训，从而使自己了解和你交往的其他部门或工作小组的任务； 丢弃“这不是我的工作”这种态度，在当今的公司里，人人都必须乐意做任何事； 学习如何管理复杂项目，找出一到两种办法来增进你在这方面的技能。 树立个人信誉 回顾你的行动和你对别人要求，你自己也不愿做的事，不要要求别人去做，这包括参加培训，花时间与客户在一起，参加工作改进团队，与别人共同决策，坚持公司的核心价值观以及调整重要过程； 如果理由充分就去冒险，并鼓励别人这样做； 问别人你的重点是否清楚和一致； 为人正直并尊重他人； 本周内至少与两个人讨论CLTMB（攀登）的五项策略。并描述自己是如何将策略付诸实践的； 关于你运用CLIMB策略的情况，向别人征求反馈； 敢于承认错误； 抓住至少一个现有的自我发展和学习的机会； 列出那些你需要进行而又被推迟了的重要谈话，回顾这张，并把谈话从最容易到最困难 进行排列，选择其中最容易的谈话，确定你的目的，必要时排练一下，然后完成表中下一个谈话； 谈话时，要注意倾听，直到结束，人们往往在讨论快结束时说最有趣的事，这也许是因为他们那时更轻松，或产生了好的想法。 情景领导 技 能 高 低 肯干；能干 授权；激励 不肯干；能干 承诺；设立目标 肯干；能力差 培训；辅导 不肯干；能力差 劝退 低 态度 同员工设立工作合同 询问你的下属 你的工作是什么 你的工作、老板、职业、反馈、奖励、决策权 告诉你的下属 你对你的下属行为的期望：关于工作、职业、反馈、奖励、决策权 你的工作原则 授权：“劳动力相乘法” 想要的结果 工作的指导方针 可使用的资源 责任嘉奖 重复 通过问开放式问题发现问题所在 什么 谁 哪里 为什么 他们感到有什么障碍 他们正在作什么