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集团流程培训材料 本次讨论会议题 目录 流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动 完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范 从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系 一级流程明确了企业活动的主要功能 二级流程明确部门配合和重要控制节点，而三级流程主要为部门内部运作流程 从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程 业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值 目录 常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下 常见的流程缺陷：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益 常见的流程缺陷：动作串行，增加等候时间 流程设计应充分考虑质量、速度和成本三个基本要素，最终提高企业经营效益 流程改善应遵循以下原则 目录 xx过去的快销业务模式，导致了流程环境不清晰，流程重心和流程绩效不明确，缺乏流程体系运转的基础 而xx目前并未形成完整的流程体系，核心管理流程缺失，难以对业务进行有效的管理和支持，也造成了企业运作中的一系列问题 现有业务流程具有一定的合理性，但没有规范的流程格式，不能体现事件流向，总负责人，输入输出，时间约定和部门配合等因素 流程的不规范，带来了xx经营运作各环节的一系列问题 本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础 未来xx集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中心”功能 根据此种定位，房地产开发主业及房地产相关业务采用偏操作导向的管控模式 确定了房地产集团的组织架构，区域公司暂时沿用现有架构 研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，区域公司积极参与并给予相应的研究和信息支持 规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，具体的操作功能下放到区域公司 工程管理环节，运作重心在区域公司和项目公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护 营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、制定和监督客服标准，区域公司和项目公司负责具体操作 在此基础上建立规范的管理流程和业务流程体系，明确责任人，部门职责权限，时间约定与输入输出，并体现关键节点控制 制作流程的图例 通过流程视图反映流程规范，以投资决策管理流程示例 然后通过流程说明文件进行详细界定 流程改善是一个持续改进的过程，凯捷认为，本次项目首要任务是帮助xx集团梳理和规范开发业务流程体系，使之具有可操作性 认为xx核心业务流程可以形成以下二级流程架构 流程内容和任务界定－1 流程内容和任务界定－2 流程内容和任务界定－3 流程内容和任务界定－4 流程内容和任务界定－5 流程内容和任务界定－6 流程视图模板如下： 流程说明文件模板如下： 流程设计过程中有任何问题请随时和我们联系 动作 离页符 文件表单 流向 决策 备注 流程图图例 1 2 1 2 审核: 本流程共1页之第1页 预算决算中心 研发技术中心 外部合作单位 备注 责任人 财务部 营销策划中心 决策委员会 非开发类业务，及涉及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的业务由战略管理部牵头，其他房产开发类业务由房地产集团营销策划中心牵头 发现项目信息五天内必须提交项目建议书 营销策划中心总监 营销策划中心总监 董事长 营销策划中心总监 营销策划中心总监 董事长 签署： 总负责人：董事长 流程协调控制部门：营销策划中心 生效日期: 编号： 投资决策流程 项目信息 初步评估拟订《项目建议书》 评审 寻找新项目信息 或 修改项目建议书 否决 通过 否决 通过 项目立项 三年战略规划 立项调研，成立项目评估小组 拟订《可行性研究报告》，完成投资估算和总体策划 决策 寻找新项目信息 或 修改可研报告 1 部门配合 时间约定 流程输出 流程输入 2 策划定位流程 流程接口 1 目的、范围及适用 为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行 2 职责 投资决策流程的总责任人是集团董事长 营销策划中心为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写 决策委员会是投资决策的主体（成员根据需要并不固定人选，决策遵循多数通过原则，董事长具有一票否决权） 研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告 3 流程概要 营销策划中心主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定《项目建议书》作为