绩效管理跟如何制定绩效目标资料教材.pptVIP

* 绩效管理之 如何制定绩效指标 2010年9月 关键绩效指标（KPI）制定 1 员工辅导 2 目录 | Contents 关键绩效指标（KPI）制定 1 员工辅导 2 目录 | Contents KPI：Key Process Indication，即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。 是企业战略目标的进一步分解与细化。反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者都可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。 关键绩效指标 高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 岗位业务重点 部门业务重点 体系业务重点 企业战略目标 绩效目标 公司KPI指标 部门KPI指标 岗位KPI指标 组织 任职者 绩效指标体系 关键绩效指标的特征 1、来自于对公司战略目标的分解，与公司远景、战略相连接，层层分解，层层支援，使个人绩效与部门绩效、公司的整体效益直接挂钩。 2、是对绩效构成中可控部分的衡量 3、是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 4、KPI是上下认同的 设定关键绩效指标的程序 明确企业的战略目标 建立评 估指标 设定评 估标准 审核关键绩效指标 第一步，明确企业的战略目标 市场目标：市场占有率 产品目标：产品竞争优势 收入目标：净利率、利润 生产目标：产能、质量 …… 1、原则：SMART S (Specific) 标准尽可能具体、明确的 M (Measurable) 可衡量 A (Attainable) 可实现，且有挑战性的 R (Relevant) 相关的 T (Time-bond) 有时间控制 S A M T R 第二步，建立评估指标 制定绩效目标一般从 “多、快、好、省”四个方面着手 “多”——考核数量（比如：销售额、销售量、回款额、产值、生产量……） “快”——考核时效（比如：存货周转率、应收账款周转率、生产/开发/采购/付款周期……） “好”——考核质量（比如：坏账率、合格率、超耗率、工时利用率、准确率……） “省”——考核成本（比如：成本、费用……） 2、类型：数量、时限、质量、成本 3、评估指标不易太多，也不能太多，一般5-8项为宜。 第三步，设定评估标准 “指标”解决的是我们需要评估“什么”的问题，“标准”解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。 标准是指被评估者被期望达到的水平，这个标准是每个被评估者经过努力都能够达到的水平。 举例 招聘岗位评估指标 “多”——招聘人数：20人/半年 “快”——招聘周期：7天/人（普工），15天/人（非普工） “好”——试用期通过率：98% “省”——招聘成本：500元/人 质检岗位评估指标 “多”——每小时检验的数量 “快”——质检工作完成及时率：≥ 95% “好”——DOA ≤ 3% 来料不良率≤ 5% “省”——质检费用降低率： ≥ 3% 采购岗位评估指标 “多”——采购的数量 “快”——来料交期达成率：≥ 95% “好”——零件承认合格率≥ 85% “省”——采购成本降低：≥6% 理想的绩效指标评估标准 是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定） “目标”应是只要努力，就可达成的（激发潜力，树立信心） 目标过低＝无目标，毫无意义 目标过高：达不到，打击信心和积极性 目标的设定，应与执行人员职责相关 目标要设法具体化、数量化 给员工指明方向然后把员工扔进水里不是主管的工作，主管更重要的工作是帮助员工游向彼岸。 主管的重要工作是确保员工完成工作目标。因为只有所有下属员工完成工作目标，主管才可能完成其工作目标。 第四步，审核关键绩效指标 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高竞争力 目的 考核期内销售费用支出占销售收入比例的降低率 考核期内销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额 定义 销售费用率降低率 老产品技术优化及物料成本降低额 名称 成本控制 反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量 反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 目的 产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 考核期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率 定义 人均销售毛利增长率(劳动生产