绩效成功的关键知识点--绩效目标设定跟面谈资料教材.pptVIP

如何进行负面的绩效面谈 1、描述而不判断 2、不指责 3、聆听 4、制订改进措施 NRH2008重点培训项目 HR Management for non-HR managers 绩效面谈的两个重要技巧 　1、BEST法则 ①??? Behavior. description （描述行为） ②??? Express consequence（表达后果） ③??? Solicit input（征求意见） ④??? Talk about positive outcomes （着眼未来） NRH2008重点培训项目 HR Management for non-HR managers 2.汉堡原理 ①???? 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ②???? 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③???? 最后以肯定和支持结束。 NRH2008重点培训项目 HR Management for non-HR managers 绩效查核与申诉 1.隔级查核 2.人力资源部查核与换算 3.员工申诉 时间计划与角色分工 序号 时 间 工作项目 工作对象 工作内容说明 使用表单 1 每月1日前 员工绩效自评； 确定下月度工作计划/目标 考核人及 被考核人 被考核人汇总整理上月度的工作计划/目标完成情况，进行自我评分； 员工的月度工作计划/目标由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订，并经双方确认； 《月度员工绩效考核表》 2 每月3日前 部门主管根据被考核人实际工作完成情况予以客观评价 考核人及被考核人 在考核期内，部门主管监督、检查员工工作开展情况，及时收集、整理数据建立日常考核台帐，作为考核评分的依据； 对被考核人的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核人实现绩效目标； 《月度员工绩效考核表》 3 每月5日前 绩效考核结果汇总与审查 人力资源主任 4 每月7日前 绩效考核结果审核批准 总经办总监 审核批准考核结果后，总监需与各部门主管进行正式的沟通反馈，指出各部门上月绩效完成情况与需要改进的地方 《绩效考核面谈记录表》 5 每月8日前 绩效面谈 部门负责人 部门主管与下属员工进行绩效面谈，反馈其上月绩效完成情况与需要改进的地方 《绩效考核面谈记录表》 保证绩效考评的公正性 1 员工绩效评审系统 2 员工申诉系统 公司员工绩效评审系统功能 1 监督各部领导者有效组织 2 对问题研究解决提出对策 3 对结果进行复审，确保公平公正 4 对“争议”结果进行甄别，防止冲突 公司员工申诉系统的功能 1 允许对结果提异议 2 给考评者约束与压力使其更重视信息采集和证据 3 减少矛盾和冲突，将不利影响压至最低 提 问 * 刚才我谈到我们角色发生了转变，原来我们都是业务能手，我们可以很好地计划自己的工作，很好地为自己争取完成工作的资源，时不时自己还算计一下，自己工作做得怎么样。作为业务能手，我想大家都是很棒的。可是现在我们进入了管理者的行列，你会发现，仅考虑自己是不够，这时你需要将自己的计划分解到你的下属或团队，你还要为你的下属或团队争取与分配资源，时不时还要召集团队开会，或者建立起例会制度，看看各队员的工作完成得怎么样了，哪些地方没有到位，还需要什么支持，或者您干脆对工作做一些调整，以保证你能掌控团队的工作情况，从而带领团队取得好成绩。 为了帮助大家做到这些，接下来我给大家介绍一下岗位责任体系，其中的理念、方法和工具，对大家从基础的管理做起都是非常有帮助的。 那么公司的岗位责任体系是什么样的，让我们来看一下。 * * 2011年8月24日 中山分公司 绩效目标设定与面谈 兔王的困惑 绩效管理很必要 但如何对下属考核是关键 也是最能体现管理水平的地方 业务能手 管理能手 计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 …… 帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 千里之行始于足下 角色转变的挑战 公司目标 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 自上而下的目标分解法 信息反馈 目标修正 个人目标 实施考核 员工自行填写工作任务 主管确认工作任务 协助员工修正工作任务-配合组织及部门目标、参考过去经验、比较同业同职位、参考工作职责分工 目标如何确立 Specific 明确的 Measurable 可测量的 Attainable 可实现的 Relevant 相关的 Time bound 时间限制的 绩效目标订立的SMART原则 S(Specific)--明确性 用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 示例：目标——“增强客户意识”。 提升服务的速度？使用规范礼貌的用语？采用规范的服务流程？… 建议这样修改，比方说，我