通用电气：在集权与分权间谋求均衡结构.docVIP

PAGE PAGE 17 在集权与分权间谋求均衡结构的 电气巨人：通用电气 (一)电气巨人的百年发展历程 通用电气公司的历史最早可追溯到托马斯·爱迪生成立的爱迪生电灯公司。1878年10月15日，爱迪生电灯公司成立，以支持其白炽灯泡的研究。1883年，美国电气公司分离并成立托马斯—休斯顿公司。1889年，爱迪生通用电气公司成立；托马斯—休斯顿公司收购布拉什电气公司，并和本特力—耐特电轨公司合并。1892年，老摩根出资把爱迪生通用电气公司和托马—休斯顿公司合并组成今天的通用电气公司。1919年，日渐在新兴的无线电领域中居于统治地位的通用电气成立了一个子公司，即美国无线电公司，并迅速成为了美国的无线电工业的领导者。1922年，通用电气的第一个无线电台WGY首次试播。 20世纪40-60年代是喷气飞机、宇宙飞船和电气产品兴起的时代，通用电气的科学家及工程师们在这些技术领域的产生和发展上起到了重要的作用。二战期间，通用电气大发战争财，公司产量和利润额急剧增长。在业务领域的拓展上，通用电气也走得较为激进。1939年，公司的国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，通用电气有计划地并购了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年，通用电气在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。1976年底，在24个国家共拥有113家制造厂的通用电气成为美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，产值占美国电工行业总产值的1／4左右。通用电气主营的电工产品的技术成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。 由于经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，通用电气在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，公司采用了强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的“分权的事业部制”——整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算。随着时间的推移，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，波契(Boyeh)接任董事长时，公司下设5个集团组、25个分部和110个部门。当时，公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应，便把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。波契还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导，同时，还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。 60年代末，通用电气在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司(Wesmm—House)的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组织相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”。1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确实也起了不少作用。 1972年，琼斯(Jones)接任波契成为公司董事长。到70年代中期，美国经济出现停滞迹象，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。1976年和1977年，通用电气在美国大公司中名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136亿美元，销售总额达175．15亿美元，这一年的纯利润为10．88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38．4万人。 鉴于对80年代可能会出现的较长时期的经济不景气的忧虑，琼斯在1977年底进一步改组了公司的管理体制。1978年1月，通用电气公司开始实行“执行部制”——“超事业部”制的一种表现形式，即在企业最高领导之下、各个事业部之上设立一些统辖事业部的机构。这种管理体制一方面可以减轻最高领导机构的日常事务工作，使之更便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；另一方面，也有助于增强企业的灵活性。在改组后的体制中，琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局