人本位医疗内训.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 实施〉步骤〉检查验证 达到目标 继续 不断提高目标 未达到目标 重新调查、分析原因、纠正偏差-直至达到目标 修正目标 反复循环 实施〉步骤〉推广 试点成功科室示范培训 目标责任不断提升 坚持制度、原则、方向 规范和细节因院、因科、因人、因时而异 系统跟进改善 实施〉要求 坚持： 3-6个月 重复 高密度监督考核 不降低标准 分配倾斜 逐渐提高收入 自觉行为 目的不是仅仅做好一个科室，而是推广到全院每一个科室 重点不是提高技术水平，而是建立人本位医疗和现代化的管理 医院全方位支持-系统改善-试点局部改善-系统改善 联系方法-张中南 电子邮件: zzhongnan@ 谢谢 其它常见问题和解决方案 系统化管理方法 决策过程 财务预算管理 物流控制 特色营销 医疗纠纷处理 其它常见问题和解决方案〉系统化管理方法医院和医院管理的历史进展 公元前700年至公元1800年: 个体行医 1800-1910：投资者或医生 经验管理 1910-1960：职业管理人 科学管理-标准化 1960-1980：职业管理人 管理科学-系统化 1980-现在：职业管理人 文化管理-人文化 5s, 6sigma，CQI 其它常见问题和解决方案〉系统化管理方法6 Sigma-6 西格玛 合格率： ±1σ – 68% ±2σ – 95% ±3σ – 99.73% 15000 婴儿摔落/年 ±6σ – 99.99966% 一百万分之一 服务对象满意度 数据和量化 减少偏差 DMADV- Define:定标 Measure:测量 Analyze:分析 Design:设计 Verify:验证 缺陷，改进，更好 其它常见问题和解决方案〉医院管理系统 各个环节互相关联 牵一发而动全身 仅局部干涉效果差 其它常见问题和解决方案〉医院管理结构 单个环节改善-整个系统跟进改善 系统不跟进-阻碍单个环节改善 其它常见问题和解决方案〉现行医院决策过程最高层集体决定集体负责 人事任免，分配，奖惩-事无巨细-最高决策层讨论通过 了解具体情况又负有责任的少数人不作决定（护士长聘免护士） 不了解具体情况又不负有责任的多数人作决定 容易犯错误 作决定的人不承担责任 责任人不承担责任 不能考核管理层 一把手承担所有责任 一把手不具备承担责任的决策权 其它常见问题和解决方案〉现代医院集体讨论，个人决策 重大、疑难、或无把握决策-集体讨论 讨论结果、多数人意见、上级意见-参考 支持-补充 反对-完善 反对-推翻 责任人作决定并承担责任 设定量化的责任并考核责任人 给与履行责任的全部权力 其它常见问题和解决方案〉财务 现状： 院长一枝笔 仅成本核算 随意性大-失误多 浪费 减收 预算控制： 年预算-上级 季、月预算-所有有关部门权限 预算内-财务主管 预算外-设定权限 超权限-上级 财务方法： 分析-数量、结构变化-管理决策依据 计划-财务、使用人、采购人、决策人 考核-使用人 其它常见问题和解决方案〉预算案例 其它常见问题和解决方案〉物流 现状： 物品积压 供应不及时 采购成本高 计划-上月采购、消耗、现库存 参与人-财务、使用人、采购人、决策人 考核-使用者、采购者 货比三家 其它常见问题和解决方案〉物流计划考核案例 其它常见问题和解决方案〉市场营销内容-人本位医疗 缺乏专职、专业化人员 无目标责任 与医院内部经营管理特点脱节 形式主义 无特色 设专职 聘专业人员 明确目标责任 与医院经营管理紧密互动 生产特色 宣传特色 人本位医疗-竞争力最大的特色 其它常见问题和解决方案〉医疗纠纷处理 处理医疗纠纷人员责权利不明确 纠纷占用管理者和临床医生大量时间和精力 责任：尽早接手，不上交纠纷 权力：限定数额内全权决定，超限额部分请示 待遇：高出同级人员50%；未尽责一次罚5%，一年内5次撤职 督促医院改进管理和服务 法人治理结构公立院长的目标责权利模型 目标责任： 保持净资产总额 第三方调查病人满意度每年递增30% 医疗事故每年递减30% 医疗纠纷每年递减30% 科研论文、课题、经费递增5% 完成教学任务98%以上 每月管理和医疗提升目标完成率98% 权力： 副院长和财务主管的任免提名权和奖惩权 所有其他人员的任免权和奖惩权 利益： 年薪为净资产总额0.5%；其中40%为考核年薪 考