基于企业人力资源价值链的人力资源管理资料教材.ppt

基于人力资源价值链的人力资源管理 厦门大学MBA教育中心 程文文 wwcheng@xmu.edu.cn 基于企业人力资源价值链的人才管理策略 案例 人力资源价值链与人力资源管理 基于胜任力素质模型的人才选拔 人力资源管理的核心之一－－绩效管理 基于企业人力资源价值链的人才管理策略 案例 人力资源价值链与人力资源管理 基于胜任力素质模型的人才选拔 人力资源管理的核心之一－－绩效管理 摩根斯坦利的罗伯特·帕尔森 案例： 全球领先的国际性金融服务公司 经营模式强调协调一致和团队合作 目前管理总计7,360亿美元资金 业务涉及股票、债券、外汇、金融服务等 中国区的客户包括 公司当时的状况 正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。 公司提出愿景－－“One-Firm(全球整合一体化运营)”；目标是成为世界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最好的公司。 公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%）。 银行部门的人手严重短缺。 公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。 摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境，因此聘用了有20年行业经验的资身人士——保罗·纳什尔。为了完成既定目标，保罗·纳什尔在进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八年的下属、营销天才罗伯特·帕尔森。罗伯特·帕尔森在接下来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开了局面，市场份额从原有的2%提高到12.2%，市场排名从第10名提升到第3名。 但同时他的独来独往行为风格与摩根自身的倡导团队合作的企业文化产生了格格不入。从年度的考核资料来看，罗伯特·帕尔森个人业绩突出，但根据公司360度考核结果来看，却只有顾客对他的表现非常满意，而公司其他人对他的评价平平。现在作为罗伯特·帕尔森上级的保罗·纳什尔必须对罗伯特·帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特·帕尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事风格困扰着保罗·纳什尔。 同时，纳什尔面临着，是否要兑现当时招聘罗伯特·帕尔森的承诺－－晋升罗伯特·帕尔森。 是否要晋升罗伯特·帕尔森？ 你会录用那一个？ A 公司生产部经理去年底离职，公司发布招聘信息，有好多人应聘，经过筛选，其中陈一、赵二、李三符合条件，其中： 陈一：大学本科，对生产管理的理论较为熟悉，有一定的管理见解和方法，2年的生产计划管理经验，但对A公司的生产工艺不熟； 赵二：大学专科，10年的工作经验，其中3年的部门经理工作，对生产管理具有一定的实践经验，不过其以前所从事的行业与A公司不一样； 李三：中专毕业，公司B车间主任，在A公司已工作10年，对公司的文化、生产工艺较为熟悉，但其学习、创新能力较欠缺。 请问：你会聘用　哪一个应聘者？理由是什么？ 对工作描述 作为CMS的高级经理，在承担业务任务的同时，代表公司接洽重要客户，协同部门负责人完成部门工作任务，协助部门负责人做好员工管理工作。受部门负责人领导，向其汇报工作。 任职资格 相关工作年限：担任“负责人”三年以上 一般能力： 拥有分析问题、解决问题的能力； 掌握渊博的知识和敏锐的洞察力、对产业及相关专业相当了解，对市场的判断能力强； 创新能力强； 拥有突出的领导能力，如计划及组织能力，宏观把控能力，能够明确、可靠、持久地主导部门的愿景和战略； 影响能力强，能影响最高领导层，具有良好的协作能力； 客户对他有足够的信心，有良好的客户关系； 任职资格 个性特征 要有团队协作精神 要有创新精神 要有表率精神 精力充沛 其他需要的条件 从客户的角度看 a. 客户信任帕尔森； b. 提拔帕尔森，间接证明客户的判断， 增加客户的投资热情； c. 客户愿意接受帕尔森的方案，提拔 他，将为摩根公司赚得更多利润； 从帕尔森的能力及发展角度看： a. 帕尔森的能力和条件符合了高级经理的部分资格条件； b. 帕尔森在适应摩根企业文化方面可能有了长足的进步； c. 可以对帕尔森进行一定的培训和锻炼，尽量使其达到资格条件，然后晋升；或者 d. 直接提拔帕尔森，然后对其能力进行培训，这有利于公司的当时发展； 晋升他可能带来的益处 ：摩根公司获得一个契机，可以实验内部变革的过程； CMS部门得以留住人才，并以他为领军人物，发挥CMS部门的关键作用； 客户可以得到更加全面、有效的服务，以及更高的投资回报； 晋升的激励，帕尔森将为摩根公司更加卖力工作，为公司赚取更多利益； 帕尔森本人将受到更高层次和更加系统、全面的锻炼，实现更大进步； 其他未可预见的好处； 晋升他可能带来的问题 员工对帕尔森的晋升存有置疑，影响工作士气； 处理不当时，公司原有的机制将受到巨大的冲击； 现有模式的改变，