建立世界流的组织架构、管理流程跟业绩管理资料教材.ppt

建立世界一流的组织架构、管理流程和业绩管理 今日议题 今日议题 本阶段工作成果 主要观点 主要观点(续) 今日议题 组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节 组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节 长期而言，招商局应建立如下的总部架构 但根据招商局现状，近期的总部架构应作如下调整 近期的总部架构有4点主要变化 人事和业绩考核部的角色定义 组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节 通过岗位职能说明书进一步明确关键岗位的职能 职位：战略与企业规划部总经理 组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节 世界各国董事会有不同模式 董事会模式之一：英美及香港上市公司型 董事会模式之二：欧洲大陆型 董事会模式之三：中国董事会的模式 招商局在各经营管理层面的董事会设置都有待改进 现状 建议招商局集团董事会模式 建议招商局集团董事会结构 董事长 总裁 招商局集团近期应大力聘请有能力的外部独立董事 招商局集团对其下属非上市一级公司无需专门设置董事会 集团应通过关键管理流程的实施实现对非上市一级公司的管控 建议的招商国际董事会委员会设置 建议的招商国际董事会成员构成 集团应根据控股权和业务管控力度设置上市运作公司的董事会 组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节 通过设定关键业绩指标，推动公司的价值创造 关键业绩指标是... 关键业绩指标的三种考核类别构成 关键业绩指标高低的制订由战略与企业规划部与财务部合作决定 根据需要加以修改 招商局目前的业绩指标体系有待改进 关键业绩指标在设立初期可以分成考核指标和信息指标分别监控 考核指标的选取应根据业务类别有所区别 各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重 业务群关键业绩指标(KPI)-第一类现有核心业务举例 业务群关键业绩指标(KPI)-第一类新兴核心业务举例 业务群关键业绩指标(KPI)-第二类业务举例 业务群关键业绩指标(KPI)-第三类业务举例 总部职能部门关键业绩指标制订原则 总部职能部门的考核指标以经营和管理指标为主，同时兼顾财务指标 职能部门关键业绩指标-业绩考核部举例 组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节 招商局应大幅增加浮动薪酬比例，并最终以股票期权作为对员工的最大奖励 本薪酬系统设计贯穿了下列原则 由于招商局集团和多数下属业务群都不是上市公司，因此建议以超额奖金暂时代替期权 方案 以业绩为基础的薪酬包括三部分 解释 业绩奖金和超额奖金的发放原则 这样的薪酬设计将显著拉开薪酬差距，鼓励业绩 长期而言应以股票期权取代超额奖金来奖励高层管理 近期 在从超额奖金向股票期权过渡时可有几种方案供选择，但各有利弊 组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节 建立经营业绩管理体系对招商局有重大意义 三大管理流程是推行业绩管理的重要手段 基于对业务单元深入了解基础上的战略看法 三大管理流程作用於企业管理的不同方面 对三大管理流程的领导是集团总裁每年的主要工作 组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节 战略规划是企业管理程序中的关键连接点和起始点 企业应通过系统化的规划流程形成足以支持公司发展战略的具体行动决策 企业不同层面制定的战略规划重点有所不同 集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求 主要内容 一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段 战略规划的主要内容 招商局集团五年战略规划流程图 招商局董事会 招商局高层领导 招商局战略与企业规划部 一级公司领导层 一级公司战略与企业规划部 运作公司负责人 运作公司规划职能 战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果 战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析 兼并收购将成为招商局未来战略实施的重要手段 外部增长机会 企业收购需要周密地设计战略并系统地实施 企业收购要进行周密的战略设计 企业收购的交易要系统地实施 发展联盟也要按系统的流程进行操作 战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行 集团战略与企业规划部在规划流程中扮演重要的角色 形成战略的工作内容 招商局集团常规的年度战略规划流程示意图 一级公司领导层 一级公司战略与企业规划部 运作公司负责人 运作公司规划职能 战略规划流程/经营计划流程在集团年度行事历中担任牵头角色 组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节 经营业绩管理的第一步是制定或修改关键业绩指标 选择关键业绩指标有三大步骤 第一