从“SaleIn”到“SaleOut”以客户导向销售转型.pptVIP

* 零售商（服务商）的服务要求提高，制造商（供应商）有时很难适应；同时制造商（供应商）存在资金风险 中国市场幅员辽阔，层次较多，客户分散，零售（服务）业态复杂，零售商（服务商）众多，零售网点分散，其集中度提高是一个相当长的过程，分销企业具有长期生存的市场基础 * 1.2 企业的新定位 服务提供商 服务提供者 产品 提供者 * 全面、整合的服务 ——贴近下游渠道及客户 ——满足下游渠道及客户的复合需求 ——提供功能性解决方案，“一站式”服务 最有价值 ——价值来自服务增加以及经营内涵的丰富 ——“最”意味着超越对手 ——做高价值通路 * 2．客户资源导向 2.1 客户资源导向的含义 客户＝最终用户 将“客户”作为一种资源去开发、培育 服务客户，为客户创造价值，与客户建立持久、稳定的合作关系，培养客户忠诚 * 2.2 客户资源的评价 客户规模：数量 客户结构（质量） ——不同规模的客户比例 ——不同行业、性质和特点的客户比例 * 客户关系 ——合作时间：最长/短，平均 ——客户资源的稳定性（流失率） 客户心理 ——客户的了解与认知 ——客户评价 ——客户信任与关怀（情感） ——客户合作意愿与忠诚度 * 2.3 非客户资源导向的表现 单纯关注产品销售，不太关注客户；业务运作的重心在于短期目标完成，而非长期客户资源培育 * 销售驱动的主要手段是产品销售政策，以“压货”和“推力”方式实现销售，而非向客户提供支持、帮助和服务，以“拉力”促进销售 将企业与客户的关系视作简单的生意关系 按“条条”指挥销售，难以整合和共享资源吸引客户 * 2.4 客户资源导向的实践要点 了解客户，接触客户 信息一体化 融入客户 为客户创造价值 提供增值服务 * 3．分销结构调整：“扁平化” 3.1 “扁平化”的含义 通路长度缩短 通路宽度增加 企业 下级分销商 零售/服务商 企业 下级分销商 零售/服务商 * 3.2 “扁平化”的要点 逐步扩大直供零售/服务商比重，适当减少下级分销商的比例 将业务操作落实到零售商（服务商）这一层面，在一定程度上影响“终端”，贴近末端客户 以“出货”（Sell Out）为主要管理指标 * 3.3 “扁平化”中需注意的问题 平稳过渡，找到过渡期的解决方法，避免出现销售业绩的大起大落 平衡好不同销售体系（分销/零售）的价格和政策，尽可能减少两者之间的冲突 物流、信息系统配合得力 * 主要难题 解决方法 部分KR抵制 直供渠道资源有限 人员不够 业务人员能力限制 物流跟不上 信息系统限制 “扁平化”中的难题 （现场或课后讨论） * 4．策略性下级通路管理 4.1 “策略性”的含义 针对某一区域，深入调研基础上对渠道体系的通盘、准确考虑和运筹：从规划布局到整体管理 具有智慧含量的渠道管理，能平衡多种利益关系，化解多种利益冲突 * 4.2 渠道体系的建设目标 效率目标 ——销售量 ——销售速度 ——销售费用 ——利益代价 * 竞争优势目标 ——优质渠道资源获取 ——本企业产品在渠道经营中的地位，通路壁垒状况 管理目标 ——可控性：流失状况和协同状况 ——弹性 * 4.3 零售（服务商）结构 合理宽度：避免过窄以及过宽 零售（服务）商的层次和重点 复杂零售竞争关系下的通路平衡 ——业态之间的平衡 ——不同层级市场之间的平衡 ——不同零售商之间的平衡 * 4.4 渠道体系的建设方法 尽可能“自下而上”即从“终端”层面逆向梳理、建立通路网络 客户结构 终端结构 分销结构 * 5．市场运作职能丰富化 5.1 “全能型”分销商 从单纯的“销售”（Sales）到复合的“营销”（Marketing） 全面、自主管理和控制市场 用自身的能力和价值赢得生存空间，使厂商分工成为可能，抑制上游向流通领域延伸 * 5.2 分销商的职能组合 市 场 调 研 和 策 略 制 定 零 售 网 络 规 划 和 布 局 零 售 商 开 发 与 管 理 终 端 建 设 与 管 理 品 牌 运 作 与 市 场 推 广 促 销 活 动 操 作 信 息 流 动 反 馈 仓 储 与 配 送 分销商的职能 资金管理 必要时直接客户管理 * 5.3 区域“平台”作用的发挥 有一定的自主决策权力和可调配、使用的资源 不仅仅是执行机构，同时也是二级策略制定机构，“准经销商”的定位 “平台”主管的作用增强，团队分工配合的要求提升，销售人员的专业技能和素质要求提升 * 6．渠道服务增值 6.1 面向上游的服务 市场调研与分析 营销策略和销售政策建议 通路网络规划、建设与管理 销售业务运行（资金流、商流、物流） 销售信息反馈 市场推广和促销 * 6.2 面向下游渠道的服务（服务增值的重点） 产品知识传递和辅导 销售及营销建议和经营辅导；对产品销售的支持和帮助 有关行业、市场等多种信息的提