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OAM分解法案例 目标 O 计划 A 责任部门 衡量指标 m 销量提升 在＊＊＊区域新开店 网络拓展室 新开店的数量 通过销售绩效培训，提高老经销商的销量 培训室 培训计划达成率 …… …… …… …… …… …… 案例 贡献路径图法的步骤 01 03 02 04 如果有，用什么指标评价自己对上级kpi的贡献是什么 要完成该指标，对别人有什么要求 被考核者判断自己是否与该指标有关联度 上级的kpi 贡献路径图法（生产计划） 上级KPI 你是否对该指标是否有责任Y/N 若有责任，你用什么指标来评价 你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求 订单交期 Y 订单准时入库率 计划错漏下次数 销售部：订单预测准确率 生产部：准时开工率、准时完工率 供应部：准时供货率 库存周转 Y 库存周转天数 销售部： 1、订单预测准确 2、订单出货及时 3、订单变更、取消次数减少 采购质量 N 案例 01 02 03 这条职责的客户是谁？客户有什么要求？ 用什么指标评价职责是否满足了客户的要求 职责是什么 流程关键控制点法 流程关键控制点法 职能职责 指标 质量 成本 时间 效果 公司信息化规划和推广实施工作 与预算比 计划达成率 效率提升 公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持 工作被投诉的次数 工作不及时被投诉的次数 公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写 数据完好率 电脑硬件及通用软件购置与管理 维护完好率 满意度 电子邮局维护 电子邮局不能正常使用的次数 计算机信息网络安全管理、病毒防范 计算机信息网络被病毒侵犯的次数 维护成本 案例 China Capital Advisors Limited * 绩效管理（KPI+BSC) 2017年06月08日 Contents 目录 绩效管理概述 01 03 02 指标体系建立 绩效沟通与绩效合同编制 一、绩效管理概述 1.1 绩效是什么 组织期望的结果 组织为实现目标，部门、员工各层面需产出的有效成果 员工工作成果所代表的价值 员工产出的各类产品与服务，对组织内部与外部客户的价值 员工对组织的承诺 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等 1.2 绩效管理 1.3 绩效管理与绩效考核 1.4 绩效管理的意义 促进公司的战略落地，保障公司战略的有效实施 管理人员进行日常管理的有效工具 促进员工绩效提升和自我发展的手段 二、指标体系建立 排名分为卓越a、优秀b、良好c、待改进d、差e； 排名分为卓越a、优秀b、良好c、d待改进； 排名分为a卓越、良好b，待改进c； 排名分几档 某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很多公司的考核制度，现在甲对排名有几个想法,您同意哪个想法？ 讨论 某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？ 某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？ 某部门领导给员工设置工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？ 目标的定义：想要达到的目的和境界 指标：说明与定义目标，将目标表示的更清晰的工具 目标值：指标上的某一个刻度 目标 指标 目标值 2.指标体系建立 2.1 目标、指标、目标值 2.指标体系建立 2.2 基本知识点介绍 KPI指标 全称Key Performance Indicator，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础 。 KPI设置的SMART原则 -S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; --M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; --A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; --R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的; --T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 BSC即平衡计分卡(Balanced Score Card) 是常见的绩效考核方式之一。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 序号 绩效考核方法 优点 缺点 适用建议 1 模糊判断法 在无历史数