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* 第七步：自由讨论解决问题的方案 * 任务 制定消除原因组的整体方案。 要求 一般针对一个原因组要有两套以上的方案； 一般不是针对原因组内的具体原因分别制定解决方案，而是考虑整体的解决方案； 不同方案之间是独立的，一般有排他性 工具 方法 翡翠帽 头脑风暴 第七步——自由讨论方案 1、细化拔胶塞——焊储液器流程，书面化、固化；制定并实施考核制度（操作流程执行）并监督执行流程（班长）； 2、设立障碍物使去毛刺和拔胶塞严格区分； 3、弯管处用器具规定限制保证方向唯一性； 4、更换储液器流程固化； 5、班组内指定专人更换储液器和指定专人培训（）； 6、制作图片（正确和错误操作）指导； 7、减少更换储液器的频次； 8、执行在焊储液器前向吸气口及储液器弯管处口吹氮气； 9、增加气缸吸气口摄像头。 休息 时间：10分钟并进行研讨与汇报 反思： 刚才的活动你满意吗？如果我们再做一次，你会有那些建议？ CHECK IN 活动 第八步：再次界定问题并验证目标假设 * 任务 问题、原因和目标进行整体回顾和反思 要求 重大的复杂问题，必须认真进行系统反思 反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服” 有勇于否定的勇气，有从头再来的决心 工具 方法 六顶思考帽的红帽子 反思的主要环节 问题 发生了什么事情?（困扰事件+情景） 它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题) 它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题） 给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角） 原因 可能遗漏了什么原因？ 现有的原因背后是否还有更深层的原因？ 原因的逻辑关系正确吗？ 是否考虑了所有关键的原因？ 目标 我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值） * 第八步——反思 1、补充“摆现象”中气缸内径锈导致的不启动现象调查提前拔胶塞第一位问题认为已经基本解决，不伤为重点研讨； 2、反思如果减少不更换储液器是个更好的方案，但是此问题过大，以后以专题方式讨论； 3、认为应恢复一期时储液器吸气口吹氮气的操作。 第九步：对解决方案进行评估筛选 * 任务 设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析 要求 首先就评估工具达成一致； 评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致； 对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。 工具 方法 收益/实施难度评估矩阵 矩阵评估法 六顶思考帽 风险分析表 收益/实施难度矩阵 * 快速获胜 浪费时间 重大机遇 专门努力 不容易实施 容易实施 收益小 收益大 第九步——把问题转化为目标 快速获胜 浪费时间 重大机遇 专门努力 不容易实施 容易实施 收益小 收益大 3 6 8 9 2 5 1 4 7 2、3、5、6、8—短期，马上行动；1—长期；7—另立项 矩阵评估法 评价标准 权重 方案 1 2 3 1 2 3 4 5 加权得分 * 分数 权重分数 评分原因 分数 权重分数 评分原因 分数 权重分数 评分原因 已选解决方案的风险分析 存在的风险 风险等级 造成风险的原因 预防措施 应急方案及启动点 发生概率 严重性 * 第十步：制定行动计划 * 任务 制定详细的可以操作的行动计划 要求 行动计划要具体，可操作，可跟踪 行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) 行动以动宾格式描述 行动计划执行前要通过正式的决策程序 工具 方法 团体列名 头脑风暴 行动计划模板 行动学习计划 问 题 ? 目 标 ?50PPM——30PPM 发起人 ?质量副总 召集人 ?部长 总时间 ?3个月 组 长 ? 组 员 ?制造部、品质部、开发、班长、质管员、工艺员、采购员 序 号 时 间 地 点 研讨会 跟进的行动 解决的问题 目标或预期取得的成果 启动会 ?11.10 ? 研讨方法学习 基本掌握了解群策群力步骤，进一步说明问题明确目标 按计划步骤分解课题 第一次 ?11.12 ? 气缸进焊豆（过程中） 10PPM——5PPM，分析原因初步措施 现场调查核实数据和原因 第二次 ?11.20 ? ?储液器内焊豆 ?与供应商共同分析原因确定检验方法 ?去储液器厂家现场考察指导 第三次 ?11.30 ? ?对上两次的问题反思回顾总结 确定主要原因，明确措施制定方案? ?施行方案 第四次 ?12.5 ? ?气缸生锈等其它问题 ?分析原因采取措施确定方案 ?进一步调查核实并实施方案 行动计划模板 休息 时间：10分钟并进行研讨 结束 感谢聆听 2015年5月10日 * * 反思改变的是深层结构，从口服